How Anthropic, Costco, and Patagonia all build incorruptible companies | Eric Ries

Eric Reese, tác giả The Lean Startup, giới thiệu cuốn sách mới Incorruptible, cảnh báo về "trọng lực tài chính" – một lực lượng vô hình kéo các tổ chức xuống mức tầm thường và khiến nhà sáng lập mất kiểm soát, dẫn đến suy thoái chất lượng vì quá chú trọng lợi nhuận ngắn hạn.
Cuốn sách này tập trung vào việc bảo vệ những gì đã xây dựng, trái ngược với The Lean Startup giúp xây dựng một công ty thành công, cung cấp các giải pháp cấu trúc để chống lại sự "tham nhũng" này.
Các công ty AI hàng đầu hiện nay vẫn vô tình áp dụng các nguyên tắc của Lean Startup (như phát hành MVP và lặp lại dựa trên giả thuyết) để phát triển sản phẩm, nhưng vẫn đối mặt với rủi ro mất đi giá trị cốt lõi nếu không có cơ chế bảo vệ vững chắc.

Cấu trúc quản trị ưu tiên an toàn: Anthropic thiết lập một mô hình quản trị độc đáo với các ủy viên bên ngoài không có vốn chủ sở hữu, đảm bảo ưu tiên an toàn AI ngay cả khi phải từ chối phát hành mô hình có lợi nhuận.
Chống "trọng lực tài chính": Các nhà sáng lập cần tuân thủ các nguyên tắc trong ra quyết định để chống lại "trọng lực tài chính" (lòng tham ngắn hạn và tư duy ROI), vốn có xu hướng làm suy thoái chất lượng và giá trị cốt lõi của công ty.
Phương pháp Lean Startup trong AI: Các công ty AI hiện đại như Claude Code đang áp dụng hiệu quả nguyên lý của Lean Startup bằng cách phát hành các "MVP" (bản xem trước nghiên cứu) để nhanh chóng lặp lại và phát triển sản phẩm dựa trên phản hồi thị trường.
Nguy cơ mất quyền kiểm soát: Theo Harvard Law, 80% CEO của các công ty được VC hậu thuẫn không còn giữ chức vụ sau 3 năm IPO, cho thấy sự cần thiết của các cấu trúc bảo vệ để nhà sáng lập giữ vững quyền kiểm soát và tầm nhìn dài hạn.
Xây dựng "thép không gỉ" cho tổ chức: Để tránh sự suy thoái chất lượng và mất đi bản sắc thương hiệu, các tổ chức cần áp dụng các giải pháp "tương đương với thép không gỉ" – tức là các cấu trúc và nguyên tắc bền vững – chống lại sự ăn mòn từ bên trong.
Giải pháp sẵn sàng cho doanh nghiệp (Work OS): Các công ty SaaS B2B cần tích hợp các tính năng doanh nghiệp lớn như Single Sign-On (SSO), SCIM, RBAC, và audit logs; các nền tảng như Work OS cung cấp API để giúp xây dựng nhanh chóng các tính năng này.
Tư duy giả thuyết trong phát triển sản phẩm: Coi mọi thứ như một "giả thuyết" giúp tận dụng lợi ích của phương pháp khoa học, cho phép các công ty thử nghiệm, học hỏi và thích nghi mà không cố gắng dự đoán tương lai một cách không thực tế.

OpenAI và Anthropic: Sứ mệnh An toàn AI

Tôi muốn nghe câu chuyện giữa OpenAI và Anthropic. Dario là một founder lần đầu. Đó hoàn toàn không phải là một startup nổi bật. Thời kỳ bùng nổ chưa xảy ra. ChatGPT vẫn chưa được phát minh. Tuy nhiên, họ là những người thực sự tin vào sứ mệnh an toàn AI này. Và thế là, một trong những nhà đầu tư của họ đề nghị họ đến nói chuyện với tôi. Tôi nói với họ: "Nhìn này, nếu các bạn không làm đúng chuyện này, đây là những gì sẽ xảy ra." Họ rất quyết tâm làm điều gì đó. Họ đã viết vào điều lệ của mình: Anthropic có các giám đốc trong ban giám đốc vì lợi nhuận, những người được bổ nhiệm bởi và chịu trách nhiệm trước một nhóm ủy viên bên ngoài gồm các chuyên gia an toàn AI không có vốn chủ sở hữu trong Anthropic. Bất cứ khi nào bạn thấy Anthropic làm điều đúng đắn, như khi họ từ chối phát hành một mô hình vì họ nghĩ nó quá nguy hiểm, hãy nghĩ xem điều đó đã tiêu tốn của họ bao nhiêu.

Giới thiệu Sách Incorruptible: Bảo Vệ Thành Quả

Cuốn sách mới này, Incorruptible, là về việc giúp bạn bảo vệ những gì bạn đã xây dựng. Bạn cần được bảo vệ khỏi điều gì? Tất cả chúng ta đều biết về một lực lượng. Tôi gọi nó là lực lượng mà không ai kiểm soát nhưng tất cả mọi người đều tuân theo, có xu hướng kéo các tổ chức xuống mức tầm thường đến mức chúng ta mất quyền kiểm soát chúng. Giải pháp tổng thể cho vấn đề này là gì? Khó hơn thì dễ hơn. Nếu bạn sẵn lòng tuân thủ các nguyên tắc trong việc ra quyết định, bạn sẽ nhận được những phần thưởng bất ngờ này. Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo, khi được yêu cầu bảo vệ các nguyên tắc của họ, lại không thể làm được vì họ đã được dạy Tư duy dựa trên Lợi tức đầu tư (ROI), ưu tiên cổ đông. Đó là con đường dẫn đến lợi nhuận tối đa. Điều đó thật điên rồ. Hôm nay, khách mời của tôi là Eric Reese, tác giả cuốn sách có ảnh hưởng và tác động lớn nhất trong lịch sử startup, The Lean Startup. Hôm nay, anh ấy trở lại với một cuốn sách mới sau 15 năm mang tên Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great. Cách Eric mô tả mối liên hệ giữa hai cuốn sách này là The Lean Startup nói về việc giúp bạn xây dựng một công ty thành công, còn cuốn sách này nói về việc giúp bạn bảo vệ những gì bạn đã xây dựng. Eric viết cuốn sách này vì anh ấy đã chứng kiến quá nhiều founder mất quyền kiểm soát công ty của mình và cuối cùng rất thất vọng và chán nản về cách mọi thứ diễn ra. Đây không phải là điều bạn nghe nhiều, nhưng đó là vấn đề mà về cơ bản mọi founder thành công sẽ phải đối mặt. Eric chia sẻ rất nhiều câu chuyện mạnh mẽ, các chiến thuật cụ thể và lời khuyên rất chi tiết về những gì bạn cần hiểu và làm với tư cách là một founder nếu bạn muốn xây dựng thứ gì đó lâu dài.

Trước khi chúng ta đi sâu vào, đừng quên ghé thăm lennisproductpass.com để nhận một năm miễn phí các sản phẩm AI tân tiến và được thiết kế tốt nhất trên thế giới, dành riêng cho độc giả bản tin của Lenny. Với điều đó, tôi xin giới thiệu Eric Reese. Eric Reese, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã có mặt tại đây và chào mừng bạn trở lại podcast.

À, thật vinh dự khi được trở lại. Chúc mừng tất cả những gì đã xảy ra kể từ lần cuối tôi có mặt ở đây.

Chà. Cảm ơn Eric.

The Lean Startup và Làn Sóng AI

Đối với những người đã sống ẩn dật, bạn nổi tiếng với cuốn The Lean Startup cách đây 15 năm, có lẽ là cuốn sách startup dành cho founder có ảnh hưởng và thành công nhất hiện có. Và có vẻ như trong suốt 15 năm này, nếu bạn nghĩ về nó, nó đã trải qua tất cả các làn sóng như: điều này đúng là cách để làm và không, điều này hoàn toàn sai. Tại sao bất cứ ai lại xây dựng theo cách này? Điều này không còn hiệu quả nữa. Đến: được rồi, điều này thực sự đúng. Tôi thực sự đang nghĩ về điều này khi tôi chuẩn bị cho cuộc trò chuyện của chúng ta. Có vẻ như cách các công ty AI hàng đầu đang xây dựng hiện nay thực sự chính xác là lean startup. Giống như tôi vừa có trưởng phòng sản phẩm của Claude Code trong podcast, Cass, cách họ vận hành. Được thôi. Chúng ta sẽ phát hành MVP. Họ không gọi nó như vậy, nhưng chúng ta sẽ phát hành bản xem trước nghiên cứu MVP. Đưa nó ra ngoài. Xem liệu mọi người có quan tâm nhiều đến điều này không. Chúng ta sẽ nói với bạn rằng nó chưa sẵn sàng cho tất cả mọi người, nhưng nó đã có mặt. Và sau đó họ lặp lại và phát triển. Tôi cảm thấy mọi người không ghi nhận bạn vì điều này thực sự là cách các công ty AI đang hoạt động bây giờ. Tôi đánh giá cao việc bạn nói điều đó và thật buồn cười là cứ mỗi làn sóng lại có một phản ứng dữ dội và ai đó viết bài báo như: vì điều này mà bạn không cần phải làm lean startup nữa. Tôi nhớ khi mọi người viết điều đó về Quibby, họ nói: Quibby chứng minh rằng bạn không cần lean startup. Tôi luôn nói: tại sao chúng ta không đợi đến khi các công ty thành công rồi xem liệu nó có chứng minh điều đó không. Nhưng mọi người cũng quên rằng đây không phải là một tôn giáo. Vì vậy, điều quan trọng đối với tôi không phải là mọi người có sử dụng thuật ngữ minimum viable product hay không. Nhân tiện, đó không phải là thuật ngữ hướng tới khách hàng. Vì vậy, rất nhiều công ty sử dụng các khái niệm này, họ không nói về cách họ sử dụng nó. Họ chỉ sử dụng nó nội bộ. Đối với họ, đó chỉ là, bạn biết đấy, cách làm đúng một cách hiển nhiên. Và đối với tôi thật buồn cười, một trong những khía cạnh quan trọng nhất của nó mà tôi nghĩ, bạn biết đấy, đã đứng vững rất tốt và đã 15 năm trôi qua là rất nhiều sản phẩm AI này, nếu bỏ qua các mô hình và công nghệ nền tảng, những sản phẩm cụ thể này đã làm mưa làm gió trên thế giới, bạn thực sự có thể thấy rằng bản thân các phòng thí nghiệm AI không hề biết chúng sẽ phổ biến đến mức nào. Rõ ràng là ChatGPT, họ không hề biết Claude Code, Co-work – đây là những thử nghiệm nhỏ trong bức tranh lớn, chúng không phải là những công ty như: đây là canh bạc lớn của chúng ta, hãy tiến lên. Và đó là một điều rất kinh điển, một khía cạnh phổ quát của phát triển sản phẩm mà bạn không có khả năng dự đoán tương lai, và khi bạn giả vờ, bạn sẽ gặp rắc rối. Nếu bạn coi mọi thứ như một giả thuyết, bạn sẽ nhận được lợi ích của phương pháp khoa học, điều đó khá hữu ích.

Work OS: Giải Pháp Doanh Nghiệp cho SaaS B2B

Tập này được tài trợ bởi nhà tài trợ chính của mùa, Work OS. OpenAI, Anthropic, Cursor, Vercel, Replit, Sierra, Clay và hàng trăm công ty thành công khác có điểm gì chung? Tất cả đều được cung cấp năng lượng bởi Work OS. Nếu bạn đang xây dựng một sản phẩm cho doanh nghiệp lớn, bạn đã cảm nhận được sự khó khăn khi tích hợp single sign-on, SCIM, RBAC, audit logs và các tính năng khác mà các công ty lớn yêu cầu. Work OS biến những trở ngại giao dịch đó thành các API tích hợp sẵn với một nền tảng phát triển hiện đại được xây dựng dành riêng cho SaaS B2B. Thực tế là mọi startup mà tôi là nhà đầu tư khi bắt đầu mở rộng thị trường đều hợp tác với Work OS. Và đó là vì họ là những người giỏi nhất. Dù bạn là một startup giai đoạn hạt giống đang cố gắng có được khách hàng doanh nghiệp đầu tiên hay một unicorn đang mở rộng toàn cầu, Work OS là con đường nhanh nhất để trở nên sẵn sàng cho doanh nghiệp và mở khóa tăng trưởng. Về cơ bản, nó là Stripe cho các tính năng doanh nghiệp lớn. Truy cập works.com để bắt đầu hoặc chỉ cần vào Slack của họ, nơi có các kỹ sư thực thụ đang chờ trả lời câu hỏi của bạn. Work OS cho phép bạn xây dựng nhanh hơn với các API dễ sử dụng, tài liệu toàn diện và trải nghiệm nhà phát triển mượt mà. Hãy truy cập works.com để làm cho ứng dụng của bạn sẵn sàng cho doanh nghiệp.

Bản Chất của Sự Tham Nhũng trong Doanh Nghiệp

Hôm nay, bạn có một cuốn sách mới mang tên Incorruptible. Đây là một cuốn sách rất khác, rất khác so với The Lean Startup. Nó mang tính cá nhân rất nhiều. Cách tôi nghe bạn mô tả sự kết hợp giữa The Lean Startup và cuốn sách mới này là The Lean Startup nói về việc giúp bạn xây dựng một công ty thành công, còn Incorruptible là về việc giúp bạn bảo vệ những gì bạn đã xây dựng. Tôi muốn bắt đầu với phần thứ hai: bảo vệ những gì bạn đã xây dựng. Bạn cần được bảo vệ khỏi điều gì? Kiểu corruption mà bạn nói đến mà các founder gặp phải là gì? Vâng, tất cả chúng ta đều biết cái lực lượng này. Trong sách, tôi gọi nó là lực lượng mà không ai kiểm soát nhưng tất cả mọi người đều tuân theo, có xu hướng kéo các tổ chức xuống mức tầm thường đến mức chúng ta mất quyền kiểm soát chúng. Bây giờ, đôi khi chúng ta mất quyền kiểm soát chúng vì bị sa thải. Bạn biết đấy, chúng ta bị đẩy ra khỏi công ty của chính mình. Đôi khi điều đó xảy ra vì chúng ta giống như Frankenstein và con quái vật của ông ta. Nó bắt đầu trở nên độc hại hoặc quan liêu hoặc thẳng thắn là xấu xa và chúng ta không thể tìm ra cách ngăn chặn nó. Và còn nhiều cách khác nữa. Tôi đã có một vị trí ở hàng ghế đầu trong việc này. Tôi đã giúp mọi người xây dựng công ty trong một thời gian dài. Tôi đã giúp mọi người tạo ra số lượng của cải không thể tưởng tượng được cho bản thân và cho xã hội. Và tôi thực sự tự hào về công việc mà họ đã làm. Tôi tự hào về vai trò nhỏ bé mà tôi đã đóng góp trong rất nhiều công ty này. Tuy nhiên, tôi cũng đã nhìn thấy bóng tối này. Và nó không chỉ là việc các founder bị sa thải, mặc dù chúng ta muốn nói về điều đó. Nhưng giống như một ngày nọ, tôi đi ăn tối với vài người bạn. Chúng tôi không ở nhà. Chúng tôi kiểu như, bạn biết đấy, xa những nơi quen thuộc của mình. Vậy là có người nói: "Ừ, có nhà hàng này. Tôi chưa đến đó vài năm rồi, nhưng nó thực sự ngon. Hãy thử xem." Chúng tôi đến, ngồi xuống ăn tối. Họ ăn một miếng thức ăn rồi cầm điện thoại lên và chúng tôi nói: "Anh bạn, anh đang thô lỗ đó. Tại sao anh lại dùng điện thoại? Chỉ một giây thôi. Một giây." Vâng. Tôi nghĩ vậy. Anh ấy quay lại. Tôi có thể nói rằng nhà hàng này đã bị quỹ đầu tư tư nhân tiếp quản. Tôi có thể nếm được điều đó. Và tôi đã kể câu chuyện đó rất nhiều lần, và rất nhiều người khác nhau đã nói với tôi: "Ồ vâng, tôi biết nhà hàng mà bạn đang nói đến." Và sau đó họ kể tên khoảng 12 nhà hàng khác nhau. Vậy điều gì đang xảy ra mà bạn có thể nếm được cơ cấu sở hữu của một công ty trong thức ăn? Đã có bao nhiêu người có một thương hiệu nổi tiếng mà họ yêu thích bị hủy hoại? Tôi kể hàng trăm năm những câu chuyện này trong sách, tất cả các loại công ty nổi tiếng mà điều hủy hoại họ không phải là sự cạnh tranh. Không phải ai đó đã tạo ra một sản phẩm tốt hơn. Không, chính sự thành công của họ đã trở thành một gánh nặng vì con ngỗng càng đẻ trứng vàng, cám dỗ giết thịt càng lớn.

Vâng, đó là một ví dụ rất trực quan. Tôi nghĩ đến trứng Vital Farms như một ví dụ tuyệt vời về điều này. Nó đã được đưa tin, tôi không biết, trên Twitter, TikTok một thời gian trước. Đó là loại trứng mà chúng tôi đã ăn mãi mãi. Loại chăn thả tự nhiên hữu cơ này trong tủ lạnh của tôi. Được rồi. Tôi không biết bạn có thấy không, nhưng mọi người đều phàn nàn về việc chúng đã tệ đi và chúng có mức độ độc tố cao nhất, và sau đó chúng thuộc sở hữu của BlackRock, hóa ra là vậy. Không, tôi chỉ đang tự hỏi về điều đó. Ồ, được rồi. Bây giờ, đó là ví dụ yêu thích mới của tôi. Thật thú vị. Tôi thậm chí không biết điều đó. Nhưng vâng, nó quá phổ biến. Đến mức bây giờ tôi đang phỏng vấn một người đang kể cho tôi nghe về một thương hiệu thực phẩm tự nhiên nhất định và tên của sản phẩm là tên của founder. Tôi không thể nhớ tên cô ấy bây giờ. Đó chỉ là tên cô ấy. Đó là tên của sản phẩm. Và cô ấy bị các nhà đầu tư loại bỏ. Và anh ấy chuẩn bị kể cho tôi câu chuyện. Tôi nói: "Để tôi đoán xem điều gì xảy ra tiếp theo." Hội đồng quản trị đã đẩy cô ấy ra đi để theo đuổi tăng trưởng cao hơn, biên lợi nhuận cao hơn. Kết quả là, chúng ta đã thấy chất lượng thấp hơn. Khách hàng rất tức giận. Nhân viên tức giận. Và bây giờ nó bắt đầu thu hẹp thị phần. Và anh ấy nói: "Làm sao bạn biết? Tôi tưởng bạn nói bạn không biết công ty này." Cái mô hình này phổ biến đến mức chúng ta thậm chí không có tên cho nó. Chúng ta sống với nó hàng ngày, nhưng chúng ta không biết gọi nó là gì. Chà, tôi biết gọi nó là gì. Tôi biết ông bà chúng ta sẽ gọi nó là gì. Họ sẽ gọi đây là tham nhũng, không phải hối lộ hợp pháp hay tham ô. Không, điều này giống như bạn đang xây một cây cầu vậy. Và nếu cây cầu của bạn sụp đổ và Lenny, tôi nói bạn là một kỹ sư và tôi nói, Lenny, tại sao cây cầu của tôi lại sụp đổ? Nếu bạn nói, à, vì trọng lực, tôi sẽ nói: anh bạn, vâng, cảm ơn vì cái nhìn sâu sắc thiên tài đó, đúng không? Kiểu như, tôi hiểu rằng điều đó đúng theo một cách rất thực tế. Giống như chúng ta nói, à, đó là điều không thể tránh khỏi. Đó là lòng tham. Tôi gọi nó là trọng lực tài chính.

Bài học từ sự sụp đổ: Xây dựng cầu bền vững

Giống như có một điều thuộc về bản chất con người, bạn biết đấy, khi các công ty trở nên lớn mạnh, hay bất cứ điều gì khác. Vâng. Nhưng tôi muốn biết tại sao cây cầu này lại sập? Và quan trọng hơn là tại sao những cây cầu khác lại không sập? Và họ nói, "Ồ, để biết điều đó, chúng ta cần nghiên cứu tải trọng, hệ số tải trọng, tải trọng gió, ứng suất cắt." Và chúng ta nhìn kỹ hơn. Chúng ta nói, "Ồ, nhìn kìa, tất cả các bu lông kim loại đều bị ăn mòn. Chúng đã gỉ sét. Thảo nào nó sập." Và sau đó nếu bạn nói, "Chà, tôi muốn xây một cây cầu mới, nhưng tôi không muốn cây cầu này sập. Tôi có thể làm gì?" Bạn sẽ không nói, "Chà, trọng lực, bạn có thể làm gì?" Không. Bạn sẽ nói, "Tại sao lần tới chúng ta không dùng thép không gỉ cho các bu lông để chúng không bị ăn mòn?" Ồ, vâng. Ý hay đó. Vì vậy, cuốn sách này nói về những gì tương đương với thép không gỉ trong tổ chức. Và cuốn sách được cấu trúc không giống một cuốn sách kinh doanh truyền thống, như bạn nói, bạn đã nhận ra điều đó. Nó giống một cuốn tiểu thuyết bí ẩn hơn, một bí ẩn kép. Thứ nhất, tại sao điều này đã diễn ra hàng trăm năm khi tất cả chúng ta đều nghĩ rằng thị trường lựa chọn dựa trên sự tạo ra giá trị? Vậy thì điều này lẽ ra không nên xảy ra. Tuy nhiên, nó lại xảy ra mọi lúc. Nhưng thứ hai, nếu nó là điều không thể tránh khỏi, nếu nó do lòng tham hay tuổi tác hay quy mô gây ra, tại sao lại có những ngoại lệ?

Giải pháp cho các nhà sáng lập và mối lo ngại chung

Bạn thực sự sẽ cung cấp cho chúng tôi câu trả lời và giải pháp, vì nghe có vẻ như, được rồi, điều này là không thể. Bạn thực sự có, bạn có một số câu trả lời cho những gì các nhà sáng lập có thể làm. Nhanh thôi, tôi sẽ nói về vital X thing. Tôi không chắc chính xác liệu các độc tố có thật hay không. Có cả một làn sóng tin tức lan truyền về nó. Tôi chưa xem xét kỹ lưỡng.

Chúng ta đều có bài tập về nhà phải làm bây giờ vì nó giống như những gì bạn cho con cái ăn. Bạn quan tâm. Tôi chắc chắn lo lắng. Chắc chắn lo lắng khi nghe điều đó. Tôi muốn nói về hai điều có lẽ đang ở trong tâm trí mọi người khi họ nghe cuộc trò chuyện này và thậm chí nghĩ đến việc mua cuốn sách của bạn. Một là, được rồi, tôi sẽ không để điều này xảy ra với công ty của mình. Đây là chuyện của người khác, họ yếu đuối. Có lẽ họ có giá trị lỏng lẻo. Điều thứ hai là, tôi có thực sự cần làm điều này không? Có rất nhiều công ty đang thành công rực rỡ. Tôi không nghĩ họ đã làm bất cứ điều gì trong số này. Tại sao tôi thậm chí cần phải chú ý đến điều này? Vậy có lẽ chúng ta hãy bắt đầu với ý đầu tiên này về quan niệm rằng đây là luận điểm cốt lõi của cuốn sách bạn. Đây không phải là vấn đề đạo đức hay giá trị. Đây là một yếu tố cấu trúc của việc xây dựng doanh nghiệp ở Hoa Kỳ.

Thống kê phũ phàng và câu chuyện cảnh báo

Tôi sẽ đưa ra một tuyên bố nghe có vẻ cực đoan, nhưng tôi sẽ chứng minh nó. Nếu bạn không làm đúng điều này, không một quyết định nào khác bạn đưa ra về công ty của mình sẽ có ý nghĩa về lâu dài, bởi vì bạn sẽ không phải là người đưa ra quyết định đó. Được chứ? Theo Trường Luật Harvard, trong số các công ty được quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) hỗ trợ áp dụng các thực tiễn tốt nhất tiêu chuẩn mà bạn nhận được từ luật sư của mình, chỉ 20% các nhà sáng lập vẫn giữ chức Giám đốc điều hành (CEO) ba năm sau khi công ty niêm yết IPO. Về mặt thống kê, mọi người đều được luật sư, chuyên gia ngân hàng, quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) của họ, mọi người nói rằng bạn là ngoại lệ. Điều đó sẽ không xảy ra với bạn. Nhưng về mặt thống kê, bạn có nhiều khả năng thuộc nhóm 80% hơn là nhóm 20%.

Tôi sẽ kể cho bạn một câu chuyện cụ thể. Một công ty đang lên rất nhanh đã đến gặp tôi một hoặc hai năm trước IPO của họ. Họ đang lên kế hoạch IPO. Bạn biết đấy, tôi đã xây dựng một sàn giao dịch chứng khoán dài hạn. Tôi đã làm rất nhiều việc mà mọi người tìm đến tôi để xin lời khuyên về những điều này. Họ muốn lời khuyên: Làm thế nào chúng ta có thể cấu trúc IPO? Chúng tôi muốn suy nghĩ dài hạn. Chúng tôi thực sự là một công ty định hướng sứ mệnh, v.v. Và tôi đang xem xét các tài liệu quản trị của họ. Tôi nói, "Ồ, tốt. Bạn có tất cả các thực tiễn tốt nhất, vì vậy bạn hoàn toàn như tôi đã nói, tin tốt là bạn sẽ gặp rắc rối lớn. Bạn sẽ phải làm gì đó, phải không? Điều này chắc chắn sẽ bị rối tung." Và tôi có tất cả dữ liệu giống như trong sách: đây là những ví dụ, đây là những nghiên cứu điển hình, đây là dữ liệu. Bạn cần biết về điều này. Và nhà sáng lập thực sự lo lắng. Anh ấy nói, "Được rồi, chúng tôi sẽ, chúng tôi chắc chắn sẽ làm gì đó về điều này. Chúng tôi sẽ sửa chữa nó." Nhưng sau đó anh ấy gọi lại cho tôi vài tháng sau đó. Tôi nói, "Vậy bạn sẽ làm gì?" Anh ấy nói, "Bạn biết không? Tôi đã nói chuyện với các chuyên gia ngân hàng của mình, nói chuyện với các luật sư của mình, nói chuyện với Giám đốc tài chính (CFO) của mình, nói chuyện với Tổng cố vấn (GC) của mình, nói chuyện với các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) của mình, nói chuyện với các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) tăng trưởng của mình." Bạn biết họ nói gì không? Họ đều nói, "Eric thật là bi quan. Nếu anh ấy thực sự tin vào tầm nhìn của bạn, nếu anh ấy thực sự thấy bạn đặc biệt đến mức nào, anh ấy sẽ không nói như vậy. Bạn là ngoại lệ." Tôi nói, "Được rồi, bạn. Chúc may mắn."

Công ty này đã niêm yết công khai, có một IPO rất thành công, rất nhiều người đã kiếm được rất nhiều tiền, và sau đó năm tháng sau IPO của họ, một đối thủ bị mua lại, và toàn bộ ngành, mọi người đều hoảng sợ. Giá cổ phiếu sụp đổ, và nhà sáng lập bị loại bỏ sau năm tháng làm công ty đại chúng. Bây giờ, nếu bạn đọc những câu chuyện về công ty, mọi người nói, "Ồ, anh ấy đã mắc tất cả những sai lầm này. Mô hình kinh doanh của họ thật tệ. Công ty tồi tệ." Anh ấy có mắc lỗi không? Tôi chắc chắn là có. Có vấn đề không? Tôi chắc chắn là có. Nhưng anh ấy có thực sự nhận được quá ít sự khoan dung đến mức anh ấy chỉ có năm tháng không? Những người tương tự nói rằng mô hình kinh doanh bị lỗi nghiêm trọng, họ đã đầu tư vào công ty năm tháng trước đó. Nó có thực sự thay đổi nhiều đến vậy trong năm tháng không?

Đây là những gì đang diễn ra. Những sự sụp đổ này đang ở khắp xung quanh chúng ta và chúng ta được bảo rằng điều đó là bình thường. Đây chỉ là cách nó phải diễn ra. Nhưng không phải vậy. Đây là những lựa chọn về các cấu trúc cụ thể, thực hành văn hóa, thực hành quản lý mà chúng ta thực hiện bên trong và thực hành quản trị cấu trúc mà chúng ta thực hiện bên ngoài. Cả hai điều đó, chúng ta được bảo phải làm những điều vô cùng yếu kém. Và một lần nữa, nếu bạn nghĩ mình sẽ là ngoại lệ, thì hãy nghĩ lại.

"Bao giờ thì thích hợp?" - Lời ngụy biện nguy hiểm

Tôi rất vui được nói về những gì cần làm với các yếu tố quản trị này, nhưng hãy nói về lời chỉ trích khác mà tôi hình dung mọi người đang nghĩ trong đầu, kiểu như, đây có phải là, bạn biết đấy, kiểu như, được rồi, tôi cần tìm ra product market fit trước đã. Vâng. Vâng. Hãy lo lắng về nó sau. Chính xác. Có quá nhiều điều khác tôi cần làm. Khả năng điều này thành công là quá thấp. Tại sao tôi lại không có thời gian cho bất cứ điều gì khác.

Ồ, hoàn toàn đúng. Bạn đã nói điều gì đó thú vị trong phần giới thiệu rằng, "Chà, rất nhiều công ty khác dường như đang thành công rực rỡ và họ không có những biện pháp bảo vệ này, vậy nên họ vẫn ổn." Tôi thực sự sẽ kiểm tra lại phép tính của bạn rất nhiều lần khi mọi người đưa ra lập luận này. Họ nói, "Chà, công ty nọ công ty kia, bạn biết đấy, ai đó nói, "Cloudflare, họ chỉ là một công ty bình thường. Họ không làm những điều này." Tôi nói, "Hãy kiểm tra lại phép tính của bạn, bạn ơi. Cloudflare thực hiện nhiều điều mà chúng ta đang nói đến. Họ là một trong những ví dụ trong sách, nên tôi đã chọn điều đó có chủ đích." Rất nhiều công ty mà bạn không nhất thiết phải ngay lập tức nghĩ đến là những công ty tốt bụng, định hướng sứ mệnh, thực ra lại rất định hướng sứ mệnh về cách họ được cấu trúc và họ gần như luôn được bảo vệ bởi ít nhất một trong các cấu trúc quản trị từ cuốn sách này. Vì vậy, hãy kiểm tra lại phép tính của bạn. Mọi người từng nói với tôi rằng Costco là một ví dụ không được bảo vệ. Đến mức tôi đã ngạc nhiên khi biết rằng nó được bao bọc trong một pháo đài quản trị. Bạn sẽ ngạc nhiên nếu bạn tính toán kỹ, nếu bạn tìm hiểu, bạn sẽ ngạc nhiên.

Nhưng hãy nói về vấn đề product market fit này vì điều này thực sự thú vị đối với tôi. Nói chung, đây là một trong những ý tưởng quan trọng nhất trong toàn bộ cuốn sách. Câu hỏi quan trọng nhất về cách bảo vệ một sản phẩm không phải là nó cần những biện pháp bảo vệ nào, mà là khi nào những biện pháp bảo vệ đó cần được thực hiện. Và nó về cơ bản giống như câu tục ngữ cũ về thời điểm tốt nhất để trồng cây là 40 năm trước, nhưng thời điểm tốt thứ hai là bây giờ. Luôn luôn là quá sớm cho đến khi quá muộn. Và tôi sẽ cho bạn ví dụ. Tôi đã thấy điều này hàng trăm lần chính tôi. Vì vậy, tôi đã thực sự có mặt trong căn phòng nơi loại chuyện này được thảo luận và nó bắt đầu như thế này.

Bạn đang thành lập công ty. Bạn nói chuyện với luật sư của mình. Này, tôi muốn có những điều khoản này, trong luật pháp chúng được gọi là điều khoản bảo vệ sứ mệnh. Tôi muốn có, tôi đã nghe anh chàng này trên podcast của Lenny và luật sư của bạn nói, "Ồ, lại nữa rồi." Bạn biết đấy, lại một người nữa, phải không? Bạn sẽ kể cho tôi nghe bao nhiêu ý tưởng hay từ podcast của Lenny nữa? Được rồi, tốt thôi. Điều này là gì? Anh ấy nói với tôi rằng tôi cần có các điều khoản bảo vệ sứ mệnh. Anh ta sẽ vỗ đầu bạn và nói, "Ôi, cưng à, ngọt ngào quá. Hay lắm. Vâng. Cứ tìm product market fit đi. Hãy đạt được một số thành công. Thành công cuối cùng là nguồn đòn bẩy của bạn. Thành công sẽ bảo vệ bạn. Đừng lo lắng về nó." Bạn nói, "Được rồi, tuyệt vời. Nhưng cảm ơn vì đã cho tôi biết."

Bây giờ bạn đã huy động được một số tiền. Bạn có những quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) này trong hội đồng quản trị của mình. Họ nói điều tương tự. Họ nói, "Vâng, tôi hoàn toàn đồng ý với bạn. Chúng ta cùng quan điểm. Chúng ta muốn điều bạn muốn. Chúng tôi đầu tư vì chúng tôi tin vào bạn là nhà sáng lập. Không cần phải làm điều này bây giờ. Hãy làm sau. Làm khi nào là thời điểm thích hợp hơn." Được rồi. Bạn có một vòng gọi vốn tăng trưởng. Bây giờ bạn có những quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) tăng trưởng táo bạo, có quan điểm trái chiều này trong hội đồng quản trị của bạn và họ nói, "Tôi không biết. Bạn có thể không muốn quá khác biệt so với những người khác. Có thể khó khăn để huy động tiền." Bạn nói, "Tôi tưởng bạn là một người có quan điểm trái chiều táo bạo. Gì cơ?" Được rồi, đừng lo lắng về nó bây giờ. Chúng ta luôn có thể làm sau.

Bây giờ bạn đang chuẩn bị IPO. Bây giờ bạn có chuyên gia ngân hàng và luật sư và bạn có Tổng cố vấn (GC) và bạn có và tất cả họ đều nói, "Vâng, vâng. Đây là một điều tuyệt vời để kết hợp với IPO. Bạn không cần phải lo lắng về nó bây giờ. Đầu tiên, chúng ta phải hoàn tất mục tiêu. Hãy sắp xếp mọi thứ ổn thỏa." Blah, blah, blah. Dù sao, tôi đã thực sự ở trong căn phòng nơi nhà sáng lập ngồi với Giám đốc tài chính (CFO) và bây giờ là roadshow kế hoạch IPO. Đến lúc rồi. Chúng ta sắp nộp hồ sơ và nhà sáng lập nói, "Này, chuyện gì đã xảy ra với những điều khoản bảo vệ sứ mệnh đó?" Họ nói, "Tôi muốn thực sự đảm bảo khách hàng của chúng ta có thể tham gia vào IPO của chúng ta và tôi muốn sự thịnh vượng được chia sẻ rộng rãi và tôi muốn điều này cho nhân viên của chúng ta và tất cả những điều tốt đẹp này tôi muốn làm. Chúng ta có, chúng ta có làm bất cứ điều gì trong số đó không? Tôi không thấy nó trong S-1." Giám đốc tài chính (CFO) nói, "Ồ, bạn nghiêm túc về điều đó à?" "Ồ, xin lỗi, bạn. Bạn lẽ ra nên nói gì đó. Bây giờ thì quá muộn rồi." Bạn nói, "Khoan đã. Khi tôi nói chuyện với bạn về nó năm ngoái, bạn nói là quá sớm." "Vâng, đúng vậy. Nhưng bây giờ thì quá muộn rồi." "Đã bao giờ là thời điểm thích hợp chưa?" Không, không bao giờ là thời điểm thích hợp để làm điều này. Nếu bạn trì hoãn điều này, cuối cùng bạn sẽ thấy mình trong tình huống không thể làm điều đó nữa. Bạn sẽ mất đi đòn bẩy. Thành công sẽ không bảo vệ bạn vì thành công là thứ khiến bạn trở thành mục tiêu. Câu chuyện tôi kể cho bạn về Giám đốc điều hành (CEO) bị sa thải sau năm tháng. Công ty đó, tất cả những người làm việc trong IPO đó, mọi chuyên gia ngân hàng, mọi luật sư, Giám đốc tài chính (CFO), mọi người, họ đều hưởng lợi từ tất cả khối lượng giao dịch mà công ty đó tạo ra trên con đường đi lên và đi xuống. Tất cả họ đều ổn. Tất cả họ đều tiếp tục IPO tiếp theo. Họ giống như động vật ăn thịt, bạn biết đấy? Họ tiếp tục tìm kiếm thứ tiếp theo để ăn. Trong khi đó, khách hàng, nhân viên, những người quan tâm đến công ty của họ đã không may mắn như vậy.

Tầm quan trọng cá nhân và lời kêu gọi hành động

Chết tiệt, điều đó chạm đến tôi. Điều đó chạm thẳng vào trái tim tôi. Và thật rõ ràng điều này mang tính cá nhân và quan trọng đối với bạn đến mức nào. Rõ ràng là bạn đã thấy điều này xảy ra lặp đi lặp lại trong cuộc đời mình.

Ồ, vâng. Tôi đã ở trong căn phòng nơi nó xảy ra, căn phòng khét tiếng.

Được rồi. Vậy, hãy nói về những gì mọi người nên làm và chúng ta sẽ tìm hiểu theo nhiều hướng khác nhau.

Giải pháp Tổng thể và Các Bước Thực Hành Đầu Tiên

Vậy đâu là giải pháp broad-stroke solution cho vấn đề này, và đâu là ba điều mà một early-stage founder nên làm trong tuần này, tuần tới?

Vâng, vâng, vâng. Được rồi. Nói chung, có một bản thiết kế. Tôi hứa rằng khi chúng ta nói về những nỗi kinh hoàng của việc sống trong late-stage capitalism (chủ nghĩa tư bản giai đoạn cuối), thật dễ để cảm thấy chán nản và chỉ muốn... ý tôi là, theo đúng nghĩa đen, phần một của cuốn sách này được gọi là "Hình Dạng Vực Thẳm". Vì vậy, bạn biết đấy, tôi không cố gắng nói giảm nói tránh. Điều này khá nghiệt ngã, và nếu bạn chưa nghiên cứu các trường hợp này, nếu bạn không biết câu chuyện về Whole Foods và những gì đã xảy ra với nó, nếu bạn không biết câu chuyện về Verura, bạn biết đấy, nếu bạn không biết những câu chuyện này, chúng thực sự nghiệt ngã. Và điều quan trọng là phải đối mặt với những gì đã xảy ra để nó không xảy ra với bạn, để bạn được chuẩn bị. Nhưng có thể cảm thấy như chúng ta rất bất lực. Tuy nhiên, như tôi đã nói, đây là một bí ẩn kép: không chỉ tại sao điều này xảy ra, mà làm thế nào có thể có những ngoại lệ đối với một quy tắc không thể tránh khỏi?

`Ethos` + `Integrity`: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Vì vậy, hãy để tôi kể thêm một câu chuyện nữa, và sau đó chúng ta sẽ đi sâu vào các chi tiết chiến thuật, bởi vì tôi muốn thực sự đưa ra — tôi muốn có những câu chuyện mà chúng ta có thể sử dụng làm bộ dữ liệu thực tế của mình, cơ sở dữ liệu của chúng ta, để rút ra những nguyên tắc này. Và vì vậy, bản thiết kế — tôi sẽ đưa ra cảnh báo tiết lộ mà tôi đã đề cập trước đó — ethos cộng với integrity— đó là công thức của chúng ta. Ethos có nghĩa là sự hài hòa nội tại, tính cách, lựa chọn; integrity có nghĩa là cấu trúc để chống lại, để giữ cho bản thân chúng ta hòa hợp với sự phát triển của con người.

Hãy quay ngược thời gian một chút. Lần này, chúng ta sẽ đến Đan Mạch năm 1920. Được rồi. Tôi muốn kể cho bạn nghe về một người phụ nữ tên là Marie Krogh. Bà là một trong những bác sĩ đầu tiên có bằng cấp hành nghề tại Đan Mạch. Bà là một người ủng hộ lớn cho giáo dục y tế của phụ nữ và tự mình sống một cuộc đời rất thú vị. Nhưng ngày nay bà nổi tiếng chủ yếu nhờ người chồng của mình, August Krogh, người vừa đoạt giải Nobel và là một nhà khoa học rất nổi tiếng. Thật không may, cũng vào khoảng thời gian đó, bà được chẩn đoán mắc một căn bệnh nan y mà vào thời điểm đó chưa có thuốc chữa: đó là bệnh tiểu đường. Vì vậy, bà nhận án tử hình này ngay khi chồng bà đang ăn mừng giải Nobel. Ông hỏi liệu bà có muốn đi cùng ông đến Bắc Mỹ trong chuyến thuyết trình của ông không, và bà đồng ý. Vì vậy, hai người họ du hành đến Bắc Mỹ. Ông đi khắp nơi nói chuyện với các nhà khoa học về giải Nobel của mình. Và một đêm tại bữa tối, Marie ngồi cạnh một nhà khoa học, người nói với bà, "Này, thực ra, ở Canada, có những nhà nghiên cứu đã tìm ra một công nghệ mới để cô lập một chất gọi là insulin, một phương pháp chữa trị tiềm năng cho bệnh tiểu đường." Vì vậy, Marie thuyết phục chồng mình, "Chúng ta nên dừng chuyến đi, đến Canada, và tự mình xem xét điều này." Họ làm vậy. Cả hai đều là nhà khoa học, vì vậy họ ngay lập tức hiểu được ý nghĩa: điều này không chỉ có thể cứu sống Marie mà còn hàng triệu người khác.

Mô hình `Industrial Foundation` của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Vì vậy, họ nói chuyện với người Canada. "Chúng ta có thể thương mại hóa công nghệ này không?" Và người Canada nói rằng họ sẵn lòng, nhưng mọi người liên quan đều có một mối lo ngại. Chúng ta đã nói cho đến nay về mối lo ngại bị buộc phải rời khỏi công ty của bạn hoặc bị tước đoạt. Đó là một mối nguy hiểm. Nhưng cũng có cám dỗ muốn gặt hái những gì người khác gieo trồng — cám dỗ muốn khai thác, bóc lột thay vì tạo ra giá trị mới. Họ lo lắng về điều đó.

Bây giờ, Lenny, tôi muốn bạn tưởng tượng kịch bản này với tôi, được chứ? Hãy tưởng tượng rằng tôi phụ thuộc vào bạn để có một phương pháp chữa trị cứu sống. Tôi bị tiểu đường. Bạn là nhà sản xuất insulin duy nhất trên thế giới. Trong trường hợp đó, tôi sẽ muốn bạn tính một mức giá công bằng cho tôi. Rất nhiều. Điều đó vừa đúng đắn về mặt đạo đức, công bằng, nhưng tôi cũng muốn bạn có mọi động lực có thể để tiếp tục sản xuất thuốc. Nếu không, tôi có thể chết. Được rồi. Nhưng nếu một ngày bạn thức dậy và bạn nói, "Khoan đã. Tôi không cần phải tính cho Eric một mức giá công bằng," hoặc bạn có các nhà đầu tư thì thầm vào tai bạn, "Lenny, bạn không cần phải tính cho anh ta một mức giá công bằng. Bạn có thể tính bất cứ giá nào bạn muốn." Đó là điều tôi sẽ sống trong sợ hãi. Vì vậy, nhiều thập kỷ trước khi Martin Shkreli thực sự làm điều này như một chiến lược kinh doanh, gia đình Krogh và các nhà khoa học Canada đã lo lắng rằng điều này có thể xảy ra với công ty mới của họ.

Vì vậy, khi họ quay trở lại Đan Mạch để thành lập công ty này, mà họ gọi là Nordisk Insulin Laboratorium, họ đã thành lập nó bằng một cấu trúc rất đặc biệt. Đó là một for-profit company (công ty vì lợi nhuận). Nó có các nhà đầu tư bên ngoài, nhưng nó được sở hữu và quản lý bởi một nonprofit foundation (quỹ phi lợi nhuận), một cấu trúc hai cấp được gọi là industrial foundation (quỹ công nghiệp) trong các tài liệu. Và nếu Nordisk Insulin Laboratorium nghe quen thuộc, thì đúng vậy. Đây là công ty tiền thân của cái mà ngày nay chúng ta gọi là Novo Nordisk, một trong những công ty lớn nhất thế giới.

Sức mạnh và Bằng chứng của `Industrial Foundation`

Và điều thú vị đối với tôi về câu chuyện này là cấu trúc này đã tồn tại và bảo vệ ethos về integrity khoa học của Novo Nordisk trong hơn một trăm năm. Trong khi đó, rất nhiều best practices mà luật sư, nhân viên ngân hàng, hay bất kỳ cố vấn nào của bạn, họ sẽ thúc đẩy những best practices đó cho bạn mà lại trẻ hơn cả những cái cây trong công viên địa phương của bạn. Và vì vậy, điều tôi muốn dành cho tất cả những ai đang lắng nghe điều này – các founder, quản lý sản phẩm, các nhà lãnh đạo, thành viên hội đồng quản trị, tôi không quan tâm. Lần tới khi ai đó đến với bạn và thúc đẩy một best practice và bạn nghĩ, "Ồ, tôi đoán mình phải làm theo cách này vì chúng ta sống trong một nền văn hóa bị chi phối bởi ROI. Chúng ta phải stack rank theo ROI hoặc bất cứ thực hành nào," tôi muốn bạn hãy nghĩ, "Chà, người đó nghe có vẻ rất thông minh. Họ có bằng cấp rất tốt. Họ đã học trường kinh doanh hoặc gì đó." Nhưng hãy tự hỏi mình, "Bạn có chắc họ thông minh hơn một Nobel laureate (người đoạt giải Nobel) không?" Bởi vì August và Marie đã tìm ra điều này cách đây một trăm năm, và nó đã chống chịu được rất nhiều cuộc tấn công.

Trên thực tế, tôi kể một câu chuyện trong cuốn sách, và Lenny, tôi biết bạn sẽ nghĩ tôi đang phóng đại, hoặc tôi biết ít nhất một số thính giả của bạn sẽ nghĩ, "Ồ, America là một người phóng đại." Tôi hứa với bạn, đây là một câu chuyện có thật 100%. Các ủy viên của nonprofit foundation đã từng phải can thiệp để bảo vệ for-profit khỏi chính cám dỗ muốn bán nó. Và tôi sẽ không đi sâu vào toàn bộ câu chuyện. Họ đã làm đúng trong trường hợp này vì họ có quyền lực pháp lý để làm như vậy. Sự can thiệp của họ cuối cùng đã tạo ra hơn 500 tỷ đô la shareholder value (giá trị cổ đông). Tôi không—tôi không thêm một số 0 nào để nhấn mạnh. 500 tỷ đô la.

Vì vậy, khi mọi người lần đầu tiên nghe về những điều này, thật tự nhiên khi cảm thấy như chúng ta đang nói về business ethics (đạo đức kinh doanh) hoặc mission (sứ mệnh). Nó giống như một thứ gì đó "có thêm" hay ho mà sau khi bạn làm công việc kinh doanh nghiêm túc thực sự, bây giờ bạn mới lo lắng về những thứ này. Không, đây là một trong những động lực mạnh mẽ nhất của value creation (tạo ra giá trị) trên thế giới. Và đối với rất nhiều người đang lắng nghe, đây sẽ là lần đầu tiên bạn nghe về nó. Nhưng chỉ vì nó mới đối với bạn không có nghĩa là nó mới. Công ty quang học của Đức, Zeiss, những người làm ra tròng kính trong kính của tôi và của bạn, họ đã có cấu trúc này từ năm 1885. Vì vậy, tôi nghĩ thật thú vị khi chúng ta có đủ những ví dụ này để biết rằng không có gì là không thể tránh khỏi về lực hấp dẫn tài chính này. Chúng ta thực sự có một data set. Chúng có thể được nghiên cứu. Có cả một nhánh nghiên cứu học thuật đã chỉ ra, ví dụ, các công ty có cấu trúc như Novo và Zeiss, có khả năng sống đến năm thứ 50 cao gấp sáu lần so với các đối tác thông thường của họ. Chúng ta—chúng có return on invested capital (lợi tức trên vốn đầu tư) vượt trội. Chúng tạo ra nhiều tiền hơn cho các nhà đầu tư. Chúng tốt hơn về nhiều mặt. Vì vậy, nó giống như một bí mật nhỏ được công khai rằng những kỹ thuật này tồn tại.

Tại sao Mô hình Này Quan trọng?

Vì vậy, tôi muốn chúng ta ghi nhớ những câu chuyện này bởi vì — khi chúng ta đi sâu vào kỹ thuật, một số trong số chúng sẽ nghe có vẻ cấp tiến. Chúng ta muốn nói, "Khoan đã. Điều này có thực sự khả thi đối với tôi không? Tôi chỉ là một startup nhỏ. Tôi chỉ đang, bạn biết đấy, tôi chỉ đang cố gắng đạt được product market fit. Tại sao chúng ta lại nói về những thứ xa vời này — những công ty trăm tuổi?" Không. August và Marie cũng từng là một startup nhỏ. Bây giờ công ty đó trị giá hàng trăm tỷ đô la. Vì vậy, trước khi chúng ta đi sâu vào điều đó, hãy nhắc nhở mọi người một lần nữa tại sao điều này đáng để làm, bởi vì nó sẽ nghe như, "Ôi trời ơi, điều này thật khó chịu. Tôi phải làm tất cả những điều kỳ lạ mà không ai khác đang làm. Tôi phải thuyết phục tất cả những người này rằng điều này sẽ không hạn chế chúng ta và không làm tổn thương chúng ta về sau." Hãy nhắc nhở mọi người một lần nữa tại sao điều này quan trọng. Tại sao lại rất đau đớn nếu họ không làm đúng.

Bài học về `Fiduciary Duty` và Rủi ro Doanh nghiệp

Trời ơi, có quá nhiều điều để lựa chọn. Quá nhiều nỗi đau. Quá nhiều nỗi đau. Tôi sẽ kể một câu chuyện khác. Chúng ta đã kể những câu chuyện khá vui vẻ; hãy để tôi kể cho bạn một câu chuyện không mấy vui vẻ. Tôi đã thực hiện bài tập này trong nhiều năm, nơi tôi hỏi các founder hoặc các nhà lãnh đạo ở bất kỳ cấp độ nào. Tôi chỉ nói, "Nghe này, trước khi chúng ta đi vào chi tiết, trước hết hãy cho tôi biết, bạn nghĩ công ty nào là xấu xa nhất trên thế giới?" Và mọi người đôi khi, đôi khi họ biết ngay phải nói ai. Họ nói, "Ồ, tôi biết." Nhưng một số người thì nói, "Ý bạn là xấu xa là sao?" Tôi nói, "Công ty mà không có khoản tiền nào họ có thể đề nghị bạn mà bạn sẽ đến làm việc ở đó. Bạn biết đấy, họ đang làm điều xấu." Mọi người đều có một công ty như vậy trong tâm trí của họ. Tôi không biết bạn có muốn nói đó là ai đối với bạn không. Tôi hiểu. Nếu bạn không muốn, thì không sao. Nhưng để chúng ta có một ví dụ giả định mà chúng ta có thể thực hiện, tôi sẽ luôn nói — nếu mọi người — chúng ta đi quanh phòng. Tôi làm điều này với một số người trên Zoom. Mọi người đều nhập vào cuộc trò chuyện, phải không? Và sẽ có người nói, "Halliburton," và người khác sẽ nói, ngày càng nhiều, các tech companies đang xuất hiện trong danh sách này, điều mà khi tôi còn trẻ thì sẽ không bao giờ xảy ra, nhưng bây giờ bạn đôi khi thấy các tech companies ở đó, một số thấy Monsanto, hoặc bạn thấy, ừm, bạn biết đấy, một số private equity fund (quỹ đầu tư tư nhân). Mọi người thường tức giận về một điều gì đó mà họ có thể gọi tên một công ty, vì vậy không khó để tìm ví dụ.

Bây giờ, cha tôi là một bác sĩ phổi lớn lên, vì vậy tôi được nuôi dạy rằng Philip Morris là công ty xấu xa nhất trên thế giới. Vì vậy, chúng ta sẽ chỉ sử dụng điều đó làm ví dụ giả định của chúng ta chỉ để tranh luận hôm nay. Nếu bạn nghĩ Philip Morris là tuyệt vời và bạn có những values khác, bạn biết đấy, ai đang lắng nghe thì tùy. Bạn chọn công ty mà bạn thực sự sẽ không bao giờ, không bao giờ, không bao giờ muốn phải làm việc, bất kể điều gì.

Bây giờ, tôi yêu cầu mọi người tưởng tượng công ty mà họ hiện đang làm việc. Nếu bạn là một founder, đó là công ty của bạn. Nếu bạn là một nhân viên, đó là công ty của bạn. Nhưng nếu bạn, bạn biết đấy, công ty mà bạn yêu quý, chỉ cần tưởng tượng Philip Morris xuất hiện một ngày và nói, "Tôi muốn mua công ty này từ bạn với giá 1 đô la mỗi cổ phiếu cao hơn giá trị hiện tại của nó. Bạn có bán không?" Hầu hết mọi người đều nói, "Không đời nào. Không đời nào. Không, tôi không bán." Một người từng hỏi tôi, "Ừm, vậy họ sẽ dùng nó để làm gì?" "Ồ, xin lỗi. Nói rõ hơn, họ sẽ dùng nó để bán thuốc lá cho trẻ em." "Bây giờ bạn có bán không?" "Vâng. Không, không có thỏa thuận." Tất nhiên, tôi thực sự không thể nói trên podcast của bạn những điều mọi người nói khi họ được trình bày với điều này, ừm, bởi vì có thể có trẻ em đang nghe. Được rồi. Mọi người thực sự khó chịu với ý tưởng này. Và khi chúng ta nói về, tôi nói, "Được rồi, bạn có biết rằng theo các tài liệu pháp lý mà bạn tự ký — điều lệ thực tế của công ty bạn mà bạn hiện có, và đây không phải là một điều giả định trong tương lai mà bạn đã thực hiện — một quy tắc nói rằng bạn có fiduciary duty (nghĩa vụ ủy thác) phải nói có trong tình huống này không?" Mọi người quá phẫn nộ. Họ nói, "Điều đó không thể đúng. Luật sư của tôi, anh ta sẽ không bao giờ làm điều đó với tôi." Tôi nói, "Hãy gọi cho anh ta. Hỏi anh ta xem những gì tôi nói có đúng không, và gọi lại cho tôi." Và họ nói, "Anh ta nói vậy. Anh ta nói anh ta đang giúp tôi bằng cách cung cấp cho tôi các tài liệu best practice để raise money (gọi vốn) dễ dàng hơn." Vâng.

Trường hợp công ty Vector: Nghĩa vụ tài chính và đạo đức

Thỉnh thoảng, mọi người sẽ nói: "Eric, anh đang cường điệu hóa. Không phải vậy đâu. Vâng, điều đó có thể xảy ra, nhưng đừng nói quá. Điều đó có thực sự xảy ra trong đời thực không? Đó có phải là điều tôi thực sự cần lo lắng không? Tôi đang cố gắng đạt được product market fit. Tôi có phải bận tâm về nó không?" Vì vậy, trước khi bạn nói tôi đang cường điệu, tôi muốn bạn xem xét điều này từ góc độ của các nhà khoa học sáng lập Tập đoàn Vector. Vector là một công ty của Vương quốc Anh, một công ty spinout từ Đại học Bath. Họ sản xuất các liệu pháp ống hít như thuốc hen suyễn và COPD. Bạn đã từng thấy ống hít rồi. Vâng, một công ty dược phẩm. Họ đã rất thành công. Họ đã huy động vốn. Họ đã niêm yết trên Sàn giao dịch Chứng khoán London. Và một ngày nọ, chính Philip Morris đã cố gắng mua lại họ.

Được rồi, tôi chỉ biết câu chuyện này vì tôi đã sử dụng ví dụ Philip Morris trong nhiều năm. Và khi tôi nghiên cứu cuốn sách, tôi đã tự hỏi — tôi thực sự hỏi Claude: "Đã có ai từng thực sự bị Philip Morris mua lại như thế này chưa?" Tôi đã phác thảo giả thuyết và nó giống như, "Bạn đang hỏi tôi về Vector à?" Và tôi nói, "Kể tôi nghe thêm." Có công ty này. Đây là điều đã xảy ra. Philip Morris nói họ muốn đa dạng hóa ngoài nicotine. Và họ nói, "Ồ, chúng tôi biết rất nhiều về việc hít các thứ, vì vậy việc sở hữu một công ty sản xuất ống hít là hợp lý." Không, những người bình thường khi nghe điều này đều nói, "Điều này thật vô lý. Tại sao một tập đoàn thuốc lá lớn lại sở hữu một công ty y tế? Điều đó dường như không đúng."

Vì vậy, đây là ba lựa chọn mà hội đồng quản trị Vector phải đối mặt. Họ có đề nghị từ Philip Morris với giá 165 pence mỗi cổ phiếu. Họ có đề nghị từ một công ty private equity firm của Mỹ với giá 155 pence hoặc, lựa chọn thứ ba, họ có thể giữ độc lập vì thực sự không có vấn đề gì. Công ty vẫn đang hoạt động tốt. Công chúng ở Vương quốc Anh đã vô cùng phẫn nộ. Hiệp hội Lồng ngực Anh đã cầu xin họ từ chối. Giống như mọi người suy nghĩ về điều này trong 5 giây đều có thể thấy đây sẽ là một sai lầm gây tổn hại lớn đến giá trị. Nhưng những người duy nhất quan trọng là những người trong hội đồng quản trị của Tập đoàn Vector. Tôi nghĩ họ đã có hai cuộc họp về việc đó và họ chỉ nói, "Chúng tôi bị ràng buộc. Chúng tôi có nghĩa vụ tài chính (fiduciary duty) phải chấp nhận giá thầu cao nhất." Và họ đã làm vậy. Vì vậy, vâng, nếu bạn nghĩ tôi đã cường điệu, thì đúng vậy. Tôi đã nói là một đô la mỗi cổ phiếu. Trong đời thực, nó giống như 15 cent một cổ phiếu hơn. Vậy, chúng ta hãy tìm hiểu điều gì đã xảy ra tiếp theo nhé? Bạn có đoán được không?

Không tốt chút nào.

Hậu quả và Rủi ro của những quyết định thiếu nguyên tắc

Philip Morris đã chi 1,1 tỷ bảng Anh để mua Vectura. Trong vòng ba năm, họ đã ghi giảm 900 triệu đô la và thanh lý công ty. Nó không còn tồn tại nữa. Đối với tôi, đây là những stakes. Đây là điều xảy ra. Và tôi không thể nói cho bạn biết, đôi khi tôi cảm thấy mình như Perry Mason khi mọi người nói, "Tôi sẽ không bao giờ làm điều đó." Và tôi nói, "Được thôi, tôi hiểu bạn có ý định tốt, nhưng tôi có thể xem chữ ký của bạn trên tài liệu được không?" Ồ, hãy nhìn xem. Điều lệ Delaware là hồ sơ công khai, nhân tiện. Nếu bạn muốn biết một công ty có sứ mệnh hay không, hoặc nếu điều này sẽ xảy ra với họ, chỉ cần tìm điều lệ. Bạn có thể tự mình đọc nó. Tôi nói, đây có phải là chữ ký của bạn không? Chính bạn đã ký tài liệu này. Bạn thậm chí không hiểu công ty của mình hoạt động như thế nào.

Đây là những stakes mà tôi nghĩ là có ý nghĩa sống còn đáng kể, và đặc biệt là bây giờ chúng ta đang bước vào một thời đại — thời đại của những kỳ quan, thời đại của những công nghệ vô cùng mạnh mẽ với những hậu quả ở quy mô hành tinh. Tôi nghĩ rất nhiều người sáng lập, rất nhiều quản lý sản phẩm đều muốn xây dựng một sản phẩm mà họ có thể tự hào, mà con cháu của họ sẽ vui vẻ khi nghe rằng đó là cách làm giàu của gia đình. Và tôi biết rất nhiều người vô cùng giàu có nhưng lại rất đau khổ vì "đứa con" của họ đã bị hủy hoại. Tại sao chúng ta lại làm điều này?

Nguyên tắc "Khó hơn là dễ hơn"

Được rồi, chúng ta hãy nói về những gì thực sự nên làm. Và bạn biết đấy, đây sẽ là một cái nhìn tổng quan ở cấp độ cao. Rõ ràng, hãy mua cuốn sách nếu bạn thực sự muốn nghiêm túc với những thứ này, sẽ ra mắt vào ngày 26 tháng 5.

26 tháng 5. Vâng. Cảm ơn.

Ở bất cứ nơi nào bạn mua sách, hãy nói về những gì chúng ta nên làm và tôi chỉ muốn gieo mầm ý tưởng rằng OpenAI có lẽ đang nằm trong tâm trí mọi người khi họ nghe ý tưởng xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận.

Vâng, vâng. Chúng ta sẽ đến đó và rõ ràng trong cuốn sách, tôi kể câu chuyện về Anthropic nơi tôi đóng một vai nhỏ. Vì vậy, chúng ta sẽ đến tất cả những điều đó. Nhưng hãy bắt đầu với những thứ dễ dàng trước, bởi vì trí tuệ nhân tạo (AI) giống như bài kiểm tra cuối cùng của nhân loại vậy. Bạn đã từng nghe câu đùa đó rồi. Những vấn đề này được khuếch đại rất nhiều trong AI. Tất nhiên, chúng ta phải làm đúng. Tôi nghĩ điều đó vô cùng quan trọng. Và tôi đã làm những gì tôi có thể để đặt chúng ta đi đúng hướng. Nhưng tôi nghĩ dễ dàng hơn khi nhìn nhận nó trong các doanh nghiệp đơn giản hơn. OpenAI thì vô cùng phức tạp. Vì vậy, chúng ta hãy xem xét nó trong một số ví dụ đơn giản hơn.

Đầu tiên, hãy bắt đầu với nguyên tắc tôi gọi là "Khó hơn là dễ hơn" (Harder is Easier). Đây là nguyên tắc lãnh đạo mà bất kỳ ai cũng có thể áp dụng. Thực sự không có ai mà bạn nói rằng không có quyền lực gì cả. Mọi người đều có một chút ảnh hưởng. Và nếu bạn có bất kỳ ảnh hưởng nào, bạn đều có thể áp dụng nguyên tắc này. Khi tôi nói chuyện với mọi người về kinh doanh, tôi không quan tâm liệu tôi đang nói chuyện với hai người trong một gara, những người sáng lập, hay tôi đang nói chuyện với super boards hoặc CEO suite, bất cứ ai. Mọi người luôn nói với tôi điều mà bạn vừa nói cách đây một phút. Tôi kiểu, "Trời ơi, Eric, kinh doanh vốn đã rất khó rồi. Bây giờ anh lại muốn tôi làm thêm. Bây giờ tôi phải lo lắng về chuyện Vector và những thứ khác. Giống như, trời ơi, tôi chỉ đang cố gắng sống qua ngày thôi." Nó quá khó.

Nhưng tôi nghĩ đây là một cách nhìn nhận vấn đề về cơ bản là sai lầm, bởi vì tôi hỏi mọi người, liệu có thể xem xét khả năng rằng một trong những lý do bạn thấy kinh doanh quá khó là vì không ai tin tưởng bạn? Nếu họ tin tưởng bạn, có lẽ mọi thứ sẽ dễ dàng hơn một chút. Trên thực tế, đây không phải là một giả định. Chúng ta có bằng chứng rất tốt.

Lợi ích của sự tin tưởng trong kinh doanh

Các công ty mà nhân viên tin tưởng họ dành ít thời gian hơn cho việc giao tiếp với nhân viên. Họ có sự điều chỉnh tốt hơn rất nhiều. Mọi người đều hướng về cùng một mục tiêu. Khi khách hàng tin tưởng bạn, tất nhiên, bạn có lòng trung thành cao hơn rất nhiều. Chi phí thu hút khách hàng (cost of customer acquisition) của bạn thấp hơn, nhưng khách hàng cũng có nhiều khả năng gắn bó với bạn hơn sau khi bạn mắc lỗi. Họ có nhiều khả năng thử sản phẩm mới của bạn hơn. Rất nhiều người nói, "Trời ơi, khách hàng thật thất thường. Họ không có lòng trung thành, bạn biết đấy, họ chỉ quan tâm đến slick marketing từ các đối thủ cạnh tranh của chúng ta." Nhưng có lẽ vì bạn xem những điều này là "thêm" nên đó là một phần của vấn đề.

Vì vậy, "Khó hơn là dễ hơn" là một nguyên tắc nói rằng nếu bạn sẵn sàng làm việc trước để cam kết chất lượng, thiết kế, đạo đức, tính chính trực, an toàn, bất cứ điều gì – tôi không muốn nói cho bạn biết giá trị của bạn là gì, bạn hãy nói cho tôi biết chúng là gì. Nếu bạn sẵn sàng có nguyên tắc trong việc ra quyết định, bạn sẽ nhận được những phần thưởng bất ngờ này. Bạn không thể làm điều đó vì phần thưởng, nếu không nó sẽ không hiệu quả. Bạn phải làm điều đó vì bản thân nó. Sự đáng tin cậy là tài sản bị đánh giá thấp nhất trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Và những điều tạo nên sự đáng tin cậy theo định nghĩa sẽ xếp hạng thấp nhất nếu chúng ta làm theo ROI (Lợi tức đầu tư) vì làm điều đúng đắn có phần thưởng vô hình nhưng chi phí hữu hình.

"Khó hơn là dễ hơn" qua câu chuyện Cloudflare

Vậy, hãy để tôi kể cho bạn một câu chuyện khác vì bây giờ chúng ta đã nói về những điều cao siêu và tôi muốn nói về một điều gì đó cực kỳ thực tế, đó là Cloudflare mà tôi đã đề cập trước đó. Vì vậy, hãy để tôi thực sự kể câu chuyện Cloudflare. Tôi thích Cloudflare vì Matthew Prince và các nhà đồng sáng lập của anh ấy, họ thực sự chống lại những lời nói BS (bullshit) kiểu tư vấn. Họ không muốn nghe về những ngày đầu, bạn biết đấy, họ tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard và vì vậy họ bị traumatized (sang chấn). Họ kiểu, "Không, tôi không muốn nghe về mission statement (tuyên bố sứ mệnh). Tôi không muốn nghe về giá trị. Chúng tôi chỉ đang tạo ra một firewall và đặt nó trên cloud. Nó không phức tạp đến thế. Chúng tôi không muốn nghe."

Vì vậy, trong nhiều năm, họ không có mission statement và đây là một điểm rất quan trọng. Là lãnh đạo, chúng ta quá tập trung vào value statement (tuyên bố giá trị) và mission statement, chúng ta quên rằng mission statement không phải là sứ mệnh. Bản đồ không phải là lãnh thổ. Sứ mệnh là một thuộc tính emergent property (tự phát) của siêu tổ chức sống mà chúng ta đang khai sinh. Được chứ? Nó không phải là thứ bạn có thể dán nhãn lên. Bạn phải xây dựng nó từ bên trong. Bạn muốn có một công ty đại diện cho chất lượng. Bạn phải xây dựng chất lượng từ bên trong. Deming đã dạy điều này từ những năm 40. Đây không phải là một ý tưởng mới. Đây là một ý tưởng quan trọng. Đây là ý nghĩa thực sự của craftsmanship (sự khéo léo).

Sự hình thành sứ mệnh của Cloudflare

Được rồi. Vì vậy, chúng ta biết rằng Cloudflare có một sứ mệnh bởi vì khá thường xuyên họ sẽ làm những điều "khó hơn là dễ hơn" này mà thậm chí không thực sự biết tại sao. Có một ví dụ rất nổi tiếng trong lịch sử của họ, nơi những người biểu tình ủng hộ dân chủ muốn – ồ, tôi quên mất họ đang chọc giận quốc gia nào. Tôi không nên nói ra phòng khi tôi nói sai. Họ đang chọc giận một quốc gia nào đó, và họ đang bị những tin tặc do nhà nước tài trợ cố gắng đánh sập trang web của họ để họ không thể phối hợp các cuộc biểu tình ủng hộ dân chủ của mình. Họ đã đi khắp Silicon Valley cầu xin các công ty công nghệ lớn giúp họ bảo vệ trang web của mình. Không ai chịu làm. Tất cả các công ty lớn này, ngay cả Google, cũng nói, "Tôi quá sợ hãi." Và thế là Cloudflare, startup nhỏ bé, nói rằng, "Chúng tôi sẽ làm." Đây là những khách hàng free tier. Họ thậm chí còn không trả tiền. Và họ nói, "Vâng, chúng tôi sẽ chịu đựng sự thịnh nộ của những tin tặc cấp độ quốc gia để bảo vệ các bạn bởi vì đó là việc đúng đắn cần làm mà không có bất kỳ phần thưởng nào." Đó chỉ là kiểu công ty họ.

Dù sao, vài năm sau, họ đang ăn trưa và một kỹ sư nói, "Bạn biết tại sao tôi thích làm việc ở công ty này không? Tôi cảm thấy đây là nơi đầu tiên tôi làm việc mà chúng tôi đang cố gắng tạo ra một internet tốt đẹp hơn." Và mọi người tại bàn đều nói, "Vâng, tạo ra một internet tốt đẹp hơn." Ai đó hỏi Matthew, "Ồ, đó có phải là mission statement của chúng ta không?" Matthew nói, "Không. Chúng ta không có mission statement. Bạn đang nói về cái gì vậy?" Nhưng thực ra, theo thời gian, các kỹ sư và những người làm việc ở đó cứ nói "tạo ra một internet tốt đẹp hơn" – đó là cách chúng tôi nói về nó – và cuối cùng những người sáng lập phải bị thuyết phục, "Được thôi, hãy chấp nhận điều này làm mission statement của chúng ta," và họ đã làm vậy. Đó là mission statement của họ cho đến ngày nay. Cuối cùng, họ phải chấp nhận các giá trị chính thức, bởi vì khi bạn phát triển lớn hơn, những điều này thực sự quan trọng. Điều quan trọng là bạn phải ghi lại những thuộc tính emergent property đó, nếu không làm sao mọi người biết chúng là gì? Giá trị số một của họ, nhân tiện, là "có nguyên tắc" (be principled), đây là động thái "khó hơn là dễ hơn" cuối cùng.

Chi phí của nguyên tắc: Vấn đề SSL của Cloudflare

Tất cả điều này nghe có vẻ tuyệt vời. Thật vui khi có giá trị. Thật vui khi có mission statement khi nó không tốn kém gì. Nhưng đôi khi nó có thể rất tốn kém. Có thể làm cho cuộc sống của bạn khó khăn hơn rất nhiều. Đó là lý do tại sao chúng ta gọi nguyên tắc này là "khó hơn là dễ hơn." Một ngày nọ, một kỹ sư cấp dưới, không phải một senior executive hay gì cả, bước vào văn phòng của Matthew Prince và nói, "Sếp, mission statement của chúng ta không phải là tạo ra một internet tốt đẹp hơn sao?" Ừm. Khi bạn là Giám đốc điều hành (CEO), bất kỳ cuộc trò chuyện nào bắt đầu theo cách này thường sẽ là thêm công việc cho bạn. Vì vậy, bạn kiểu, "Bây giờ là gì?" Anh ấy nói, "Ồ, sếp đã nói tại cuộc họp hội đồng quản trị rằng yếu tố thúc đẩy doanh thu số một của chúng ta, thứ khiến mọi người nâng cấp từ gói miễn phí lên gói premium, cách đây vài năm rồi, là mã hóa web, mã hóa SSL, đúng không? Sếp nói điều đó hợp lý vì mã hóa SSL rất tốn kém để cung cấp. Chúng ta không thể cung cấp miễn phí. Chúng ta phải lấy các certificate và trả tiền cho chúng. Chúng ta phải làm tất cả những thứ mật mã bổ sung này. Nó có compute, bạn biết đấy, chúng ta có compute khan hiếm."

Nguyên Tắc "Tìm Cách Giải Quyết" và Tầm Quan Trọng Của Lòng Tin

Có một lần, một kỹ sư hỏi Matthew: "Sếp, chẳng phải một internet tốt hơn sẽ là một internet được mã hóa sao?" Matthew đáp: "Đúng vậy." Kỹ sư hỏi tiếp: "Vậy thì tại sao chúng ta lại cho nó đi miễn phí?" Rất nhiều người đã nghe câu chuyện này. Nếu bạn từng là quản lý cấp trung trong một công ty, bạn sẽ hiểu. Mỗi ngày có người bước vào văn phòng bạn và nói: "Sếp ơi, hãy tặng sản phẩm của chúng ta miễn phí mà không vì lý do gì cả." Công việc của bạn với tư cách là quản lý cấp trung là phải nói: "Không, chúng ta có một chiến lược. Hãy bám sát chiến lược đó." Đúng không? Hướng dẫn lại: "Cảm ơn sự ủng hộ và đóng góp của bạn, nhưng chúng ta có việc phải làm."

Mọi người đều mong Matthew phản ứng như vậy, và đó sẽ là điều bình thường nhất trên thế giới. "Đây là sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất của chúng ta, và bạn nói chúng ta nên cho nó đi miễn phí? Biến đi." Nhưng không. Matthew nói với tôi rằng một khi ông ấy đã nhìn thấy, ông không thể bỏ qua được nữa. Và ông ấy thốt ra ba từ quan trọng: "Hãy tìm cách giải quyết." Đây là nguyên tắc lãnh đạo mà tôi nghĩ rất mạnh mẽ: nguyên tắc "tìm cách giải quyết".

Khi bạn cam kết với một điều gì đó, bạn đứng về chất lượng hoặc bất cứ điều gì, cuộc sống sẽ trở nên khó khăn hơn. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất, những người tôi thực sự ngưỡng mộ, họ lại thích thú với điều đó. Họ yêu thích sự khó khăn vì mỗi khi bạn đối mặt với một trong những tình thế tiến thoái lưỡng nan này, đó là cơ hội để dạy về những gì bạn thực sự đại diện.

Vì vậy, Matthew kiên quyết toàn bộ nhóm phải tập hợp lại để tìm cách cấp quyền mã hóa miễn phí. Họ không thể chỉ đơn thuần cho đi miễn phí. Ông ấy nói: "Phá sản công ty sẽ không hoàn thành sứ mệnh." Chúng tôi phải tìm cách để làm cho nó bền vững. Tôi sẽ không đi sâu vào tất cả các chi tiết kỹ thuật về cách họ quản lý để giảm chi phí. Họ phải tự phát triển phần mềm và ngôn ngữ assembly. Họ phải thực hiện các giao dịch phát triển kinh doanh phức tạp với các tổ chức cấp chứng chỉ. Họ đã tìm ra cách thực hiện và tự giảm chi phí của mình.

Hãy nhớ rằng, bất cứ lúc nào, trước hết, họ có thể lấy khó khăn làm cái cớ. "Ồ, nó quá khó. Chúng ta không thể làm được. Bỏ cuộc thôi." Sau khi thực hiện, họ có thể đã nói: "Chờ một chút. Đây chỉ là lợi nhuận miễn phí. Chúng ta có thể giảm chi phí và sau đó chúng ta chỉ nhận được tiền miễn phí." Khi họ phát hành, họ phải báo cáo với hội đồng quản trị về những gì đã xảy ra. Tỷ lệ chuyển đổi cho sản phẩm cao cấp của họ đã giảm xuống. Vì vậy, họ có thể dễ dàng bỏ cuộc vào thời điểm đó, nhưng họ đã không làm vậy. Họ kiên trì vì đây là điều chúng tôi đại diện.

Tất nhiên, đó là một câu chuyện có hậu. Đầu phễu bán hàng tăng lên cấp số nhân. Thực tế, cho đến ngày nay, mọi người vẫn nói về cách Cloudflare là lý do bạn coi việc chúng ta có một internet được mã hóa là điều hiển nhiên. Lòng tin mà họ có được là lý do tại sao họ là một công ty trị giá 70 tỷ đô la ngày nay. Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo, khi được yêu cầu bảo vệ các nguyên tắc của mình, lại không thể làm được vì họ đã được dạy tư duy dựa trên Lợi tức đầu tư (ROI). Họ đã được dạy về ưu tiên cổ đông. Họ đã được dạy rằng đó là con đường mang lại lợi nhuận tối đa.

Bài Học Từ Groupon và Tần Suất Email

Để bạn dễ dàng so sánh, Andrew Mason, nhà sáng lập của Groupon, từng kể cho tôi câu chuyện này. Mọi người còn nhớ Groupon không? Có lẽ bây giờ thì không. Nó đã dần phai nhạt khỏi ý thức cộng đồng, nhưng đã có thời điểm Groupon là một trong những công ty tư nhân phát triển nhanh nhất ở Mỹ. Nó được thúc đẩy bởi một email hàng ngày với ưu đãi hấp dẫn. Và toàn bộ ý tưởng là bạn chỉ nhận được một email mỗi ngày từ Groupon. Họ đã công khai dựa trên chính sách một email mỗi ngày. Đó là cách nó thành công.

Tôi nhớ anh ấy đã kể cho tôi câu chuyện một ngày nọ, các giám đốc điều hành và nhân viên của anh ấy bắt đầu đến văn phòng. Và họ nói: "Sếp, chúng ta cần đạt mục tiêu quý. Chúng ta cần kiếm nhiều tiền hơn. Giờ chúng ta là một công ty đại chúng rồi. Chúng ta không muốn chỉ tốt hơn một email. Anh đã cân nhắc gửi hai email chưa?" Và anh ấy nói: "Không, một email mỗi ngày là toàn bộ ý tưởng của chúng ta." Nhưng anh ấy nói rằng theo thời gian, họ đã làm anh ấy mệt mỏi và họ cứ lặp đi lặp lại những ngôn ngữ nghe có vẻ startup tinh gọn: "Chúng ta không nên thực hiện một thử nghiệm sao? Chúng ta không nên xem dữ liệu sao? Còn Lợi tức đầu tư (ROI) thì sao?" Và thế là anh ấy nói: "Được rồi, chúng ta sẽ chạy thử nghiệm." Anh ấy đã chạy thử nghiệm: hai email mỗi ngày kiếm được nhiều tiền hơn. Vì vậy, anh ấy không thể nói không và mọi thứ đều ổn trong vài tháng cho đến khi một người nào đó đến văn phòng của anh ấy và nói: "Sếp, anh biết điều gì sẽ tốt hơn hai email không? Anh nên gửi ba email." Và sau đó, bạn biết đấy, họ gửi tám email.

Và đây không chỉ là Groupon. Tôi đã có rất nhiều Giám đốc điều hành (CEO) kể cho tôi câu chuyện chính xác này về tần suất email. Tần suất email vì một lý do nào đó giống như mũi nhọn nơi mà chúng ta thực sự không có cách nào để bảo vệ việc làm điều đúng đắn. Vì vậy, chúng ta làm điều sai đã hủy hoại toàn bộ công ty. Nhưng trong ngắn hạn, chúng ta kiếm được rất nhiều tiền. Vì vậy, nếu bạn có thể bám vào nguyên tắc "khó hơn lại dễ hơn", đó là tuyến phòng thủ đầu tiên chống lại việc mất đi bất cứ điều gì khiến một công ty trở nên đặc biệt.

Eric, bạn là một người kể chuyện tuyệt vời. Tôi chỉ ngồi đây và bị cuốn hút. Cảm ơn bạn. Ôi trời. Tôi rất vui khi được kể cho bạn về nhà tài trợ hỗ trợ mùa này, Vanta. Vanta giúp hơn 15.000 công ty như Cursor, Ramp, Duolingo, Snowflake và Atlassian xây dựng và chứng minh lòng tin với khách hàng của họ. Các nhóm đang phát hành sản phẩm nhanh hơn bao giờ hết nhờ AI. Nhưng kết quả là, lượng rủi ro được đưa vào sản phẩm và doanh nghiệp của bạn cao hơn bao giờ hết. Mỗi lãnh đạo bảo mật mà tôi nói chuyện đều cảm thấy gánh nặng ngày càng tăng của việc bảo vệ tổ chức, doanh nghiệp và dữ liệu khách hàng của họ. Bởi vì mọi thứ đang di chuyển quá nhanh, họ liên tục phản ứng, phải phỏng đoán ưu tiên và phải chấp nhận giải pháp lỗi thời. Vanta tự động hóa việc tuân thủ và quản lý rủi ro với hơn 35 khuôn khổ bảo mật và quyền riêng tư bao gồm SOC 2, ISO 27001 và HIPPA. Điều này giúp các công ty tuân thủ nhanh chóng và duy trì tuân thủ hơn bao giờ hết. Lòng tin có sức mạnh tạo nên hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Tìm hiểu thêm tại vanta.com/lenny. Và với tư cách là người nghe podcast này, bạn sẽ được giảm giá 1.000 đô la khi sử dụng Vanta. Đó là vanta.com/lenny.

Định Nghĩa Mục Đích và Người Được Ủy Thác

Tôi muốn nói về việc bạn làm gì. Có việc viết tuyên bố sứ mệnh. Giá trị có phải là một phần của việc này không, chỉ cần xác định giá trị của bạn thôi. Nói về...

Điểm nhấn. Một lần nữa, việc viết tuyên bố sứ mệnh không có giá trị. Tuyên bố sứ mệnh không phải là bản chất thực sự của vấn đề. Lý do tôi sẽ sử dụng từ cổ điển hơn là đặc tính (ethos). Tôi đã cố gắng viết toàn bộ cuốn sách này mà không sử dụng bất kỳ ngôn ngữ tư vấn thời thượng nào. Vì vậy, tôi cố gắng không sử dụng từ bên liên quan. Tôi cố gắng không sử dụng từ văn hóa. Tôi đã cố gắng trở lại theo phong cách cổ điển. Đó là lý do tại sao tôi bắt đầu với Saul Price. Thay vì nói về các bên liên quan, tuyên bố sứ mệnh và giá trị, tôi muốn biết ai là người được ủy thác của bạn. Đó là một từ cổ điển thực sự, người được ủy thác.

Đối với tôi, câu hỏi mà mọi nhà lãnh đạo phải trả lời, và đây là câu hỏi mà mọi sản phẩm phải trả lời: Mục đích của nó là gì? Bạn thà chết còn hơn là phản bội ai? Được thôi. Vì vậy, nếu bạn nói với tôi rằng bạn muốn có một sản phẩm chất lượng cao, đó là điều bạn thà chết còn hơn là vận chuyển sản phẩm kém chất lượng. Hãy nghĩ về cách Steve Jobs đã chiến đấu với mọi người về bố cục dây điện bên trong một chiếc máy tính mà ông ấy không muốn khách hàng được phép mở và nhìn thấy. Điều đó thật cổ điển. "Khó hơn lại dễ hơn", phải không? Nó phải theo một cách nhất định. Nếu bạn biết những câu chuyện về Yvon Chouinard, nhà sáng lập của Patagonia ngày nay, ông ấy nổi tiếng hơn với hoạt động môi trường của mình, nhưng ông ấy là một người cuồng chất lượng. Ông ấy tin rằng chất lượng là một hàm mục tiêu và mọi sản phẩm đều xứng đáng có một mức chất lượng nhất định. Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng điều đó thật điên rồ. Đó là lý do tại sao Patagonia thành công đến vậy. Ý tưởng đó rất mạnh mẽ.

Mã Hóa Mục Đích Vào Hệ Thống Quản Lý

Vì vậy, bất cứ điều gì là mục đích đó, chúng ta phải tìm cách mã hóa nó vào hệ thống quản lý của mình để không có cách nào chúng ta có thể kiếm lợi nhuận bằng cách phản bội nguyên tắc, bất kể đó là gì. Điều này có thể xảy ra cả ở cấp độ vận hành và cấp độ quản trị. Cả hai đều thực sự quan trọng. Những người nghe điều này, tôi biết một số người sẽ nghĩ: "Mục đích ư? Đây có phải là trò vô nghĩa ESG không?" Được thôi, có một câu nói rất hài hước trong cuốn sách. Unilever, gã khổng lồ thực phẩm lớn, đã trải qua một giai đoạn vài năm trước khi họ sẽ truyền tải mục đích vào tất cả các sản phẩm của mình. Và một nhà đầu tư Phố Wall đã nói: "Tôi chịu đựng đủ rồi," và viết cho họ một lá thư gay gắt rằng: "Nhìn này, tại thời điểm chúng ta đang tranh luận về mục đích của sốt mayonnaise Hellmann's, tôi nghĩ bạn đã lạc đề rồi." Và tôi thích câu nói đó vì nó hài hước, nhưng điều thực sự hài hước đối với tôi là, dù khiêm tốn đến đâu, sốt mayonnaise Hellmann's là thực phẩm. Mục đích của nó cực kỳ rõ ràng. Và một lần nữa, nếu bạn nghĩ rằng việc quản lý sản phẩm điều hành sốt mayonnaise Hellmann's nghĩ gì về mục đích không quan trọng, quay trở lại câu hỏi về Vital Farms của chúng ta, hãy nghĩ xem sẽ dễ dàng thế nào khi một nhà tư vấn hiệu suất xuất hiện và nói: "Bạn biết đấy, tôi nghĩ chúng ta có thể tiết kiệm 3 xu trong danh mục vật liệu nếu bạn chỉ cần làm cho sản phẩm gây ung thư." Và bạn sẽ nói: "Ồ, điều đó sẽ không quay lại gây hại cho chúng ta sao?" "Đúng vậy, nhưng sau khi quyền chọn cổ phiếu đã được thực hiện rồi, bạn bè à. Bạn quan tâm gì?"

Nếu quản lý sản phẩm nghĩ rằng mục đích của họ là chất lượng, điều đó quan trọng. Nếu họ nghĩ mục đích của họ là khai thác và bóc lột, điều đó quan trọng. Một lần nữa, nếu bạn nghĩ tôi đang phóng đại, các quản lý sản phẩm tại Johnson & Johnson đã bỏ amiăng trong phấn rôm trẻ em và che đậy nó bởi vì mặc dù họ nói mục đích của họ, tuyên bố sứ mệnh của họ là sức khỏe bệnh nhân, nhưng mục đích thực sự của họ đã trở thành tăng trưởng, tối ưu hóa, mục tiêu hàng quý.

Thúc Đẩy Sứ Mệnh và Kiểm Tra Nguyên Tắc

Vậy điều chúng ta muốn làm là đó là kỹ thuật quan trọng nhất: mục đích là gì? Chúng ta thà chết còn hơn là phản bội ai? Bạn phải viết nó ra. Bạn phải nói, như Saul Price đã làm: "Khách hàng đầu tiên, nhân viên thứ hai, cổ đông cuối cùng." Hoặc Peter Drucker vĩ đại đã nói rằng thực ra ông ấy nói điều đó ngược lại. Nó nên là "Nhân viên đầu tiên, khách hàng thứ hai, cổ đông cuối cùng." Tôi không quan tâm. Bạn nói cho tôi biết bạn tin vào điều gì. Bạn phải viết nó ra.

Và sau đó chúng ta phải làm một điều tôi gọi là động lực sứ mệnh. Các công ty tuyên bố là theo định hướng sứ mệnh, hầu hết trong số họ chỉ là hy vọng sứ mệnh. Được chứ? Nó chỉ là một lớp đường bọc bên ngoài một cỗ máy khai thác. Xin lỗi, tôi không tin điều đó. Nếu bạn nghiêm túc về việc theo định hướng sứ mệnh, bạn phải cho tôi thấy rằng bạn không thể kiếm lợi nhuận trừ khi đạt được sứ mệnh. Đó là cuộc kiểm toán chúng ta phải làm. Chúng ta phải xem xét liệu ai đó trong công ty bị cám dỗ cắt giảm chất lượng, làm qua loa, giảm hiệu suất, để đối phó với những thứ có xu hướng bị cắt giảm đầu tiên: an toàn, hiệu suất, chất lượng, thiết kế, đó luôn là những thứ dễ bị tổn thương nhất. Đổi mới sáng tạo, tôi đoán là thứ năm. Vì vậy, đó giống như năm kỵ sĩ của ngày tận thế: bạn có thể loại bỏ những thứ đó và không có gì tồi tệ xảy ra ngay lập tức vì toàn bộ điểm mấu chốt của lòng tin là tôi có thể phản bội bạn và bạn thậm chí sẽ không nhận ra.

Công Cụ AI và Kiểm Thử Tự Động Để Bảo Vệ Nguyên Tắc

Vì vậy, đó là chim hoàng yến trong mỏ than. Có bất kỳ cách nào mà mục tiêu thưởng của ai đó, hệ thống OKR của chúng ta, có bất kỳ ai trong nhóm này (và một lần nữa bạn có thể làm điều này ở cấp độ công ty, tất nhiên, nhưng bạn chỉ là một nhóm năm người) có thể kiếm lợi nhuận bằng cách phản bội một trong các nguyên tắc của chúng ta không? Điều đó có khả thi không? Và ý bạn là, điều đó thực sự có thể xảy ra và đây thực sự là lý do tại sao kiểm thử tự động lại tốt đến vậy, phải không? Hãy nghĩ xem có bao nhiêu người có thể phá vỡ thiết kế mà không ai nhận ra. Vâng, một bài kiểm tra sẽ nhận ra.

Với Trí tuệ nhân tạo (AI), chúng ta có rất nhiều khả năng kiểm toán, phòng ngừa, đảm bảo mới, nhưng chúng ta phải chọn sử dụng công cụ AI cho mục đích đó. Đó là một điều. Vì vậy, đó là loại danh mục tổng quát của những thứ mà chúng ta có thể xây dựng.

Và như vậy, chỉ để đảm bảo rõ ràng.

Xác định Mục đích và Sứ Mệnh

Vì vậy, hãy viết ra mục đích của bạn, bất kể đó là gì. Tôi hình dung nó như một câu duy nhất. >> Vâng, điều đó thật tuyệt. Càng đơn giản càng tốt, phải không? Như việc tạo ra một internet tốt đẹp hơn là một mục đích tuyệt vời. Tôi kể trong sách câu chuyện về Devoted Health. Họ là một công ty bảo hiểm y tế, nhưng chỉ thị của họ dành cho nhân viên là đối xử với mọi khách hàng như cách bạn đối xử với chính cha mẹ mình. >> Tôi đã nghe câu chuyện đó. >> Nó thật dễ dàng, đơn giản và rõ ràng để hiểu. >> Được rồi. Vậy, hãy viết ra mục đích của bạn. Hãy mô tả sứ mệnh của bạn và quan trọng hơn là sứ mệnh. Sứ mệnh đó là gì? Sứ mệnh điều khiển hay sứ mệnh. >> Mission drive. Mission drive. Về cơ bản, có một cách có cấu trúc để làm điều này hay chỉ là xem xét mọi thứ đang diễn ra và liệu có... >> Có chứ. Tôi nói về điều đó một cách trang trọng hơn trong sách, nhưng về cơ bản, tôi sẽ nói rằng đó là việc xác định các cam kết fiduciary của bạn – những người mà bạn đang cố gắng cam kết làm điều gì đó tốt đẹp cho họ; những metric hoặc mục tiêu mà bạn muốn có cho từng người đó; và sau đó, hệ thống, hệ thống trách nhiệm giải trình để đảm bảo rằng những cam kết đó cũng quan trọng đối với bạn như việc kiếm tiền.

Trách nhiệm Giải trình và "Đừng Làm Điều Ác"

Vì vậy, về cơ bản, đây là những loại OKR cho các stakeholder của bạn. Đừng gọi họ là stakeholders. >> Vâng, tôi thấy việc này khó khăn thế nào. Đúng vậy. Nó giống như OKRs cho... Và tôi lại nói, mọi người luôn khi chúng ta bắt đầu sử dụng ngôn ngữ này, mọi người nói: "Bạn đang cố gắng áp đặt giá trị của mình lên tôi." Không. Bạn hãy nói cho tôi biết bạn quan tâm điều gì, và sau đó bạn hãy nói cho tôi biết bạn đang đo lường những điều bạn tuyên bố quan tâm như thế nào. Trong sách, tôi có một phần mang tên "Đừng làm điều ác" (Don't be evil) so với báo cáo hàng quý. Tôi đã nghiên cứu các bài đăng trên blog mà những nhân viên Google lâu năm viết khi họ rời Google. Đó gần như là một thể loại. Có khoảng 50 bài trong số đó. Chúng thực sự là những tài liệu đáng kinh ngạc. Nếu bạn chưa bao giờ đọc chúng, tất cả đều được liên kết trong sách, bạn có thể tự đọc. Và tất cả chúng đều có một chất lượng rất hoài niệm, buồn bã, bởi vì điều gì đó thực sự... Xin nhắc lại, Google là một công ty tuyệt vời. Tôi không nói Google tệ, nhưng Google từng có ethos "đừng làm điều ác" và nó đã bị mất đi. Nó đã bị xóa khỏi trang web. Sau đó, nó xuất hiện trong sổ tay nhân viên. Bây giờ, nó thậm chí không còn trong sổ tay nhân viên nữa. Và trên thực tế, Google đã bị kiện hai lần vì vi phạm lời thề "đừng làm điều ác" và họ đã phải giải quyết cả hai vụ kiện. Được chứ? Tình hình ở Google đã trở nên đáng buồn như vậy. Và tôi nhớ đã nói chuyện với một trong những cựu Googler này. Anh ấy đã làm việc ở đó, tôi nghĩ, 13 năm. Và tôi nói với anh ấy, nhìn xem, anh ấy không thể... Anh ấy nói: "Tại sao chúng ta lại đánh mất nó khi chúng ta có ý định tốt như vậy? Tại sao? Tôi muốn tin vào ban quản lý." Anh ấy nói: "Tôi thích ban quản lý. Tôi nghĩ họ có tấm lòng tốt." Và tôi nói: "Được rồi, trả lời tôi câu hỏi giả định này thật nhanh. Xác suất mà Google sẽ nộp báo cáo hàng quý tiếp theo đúng hạn là bao nhiêu?" Anh ấy nói: "Đó là một câu hỏi ngớ ngẩn, Eric. Rõ ràng là họ sẽ làm điều đó." Tôi nói: "Không, nhưng hãy cho một con số xác suất." Anh ấy nói: "Theo nghĩa đen là 100.0%." Vâng. Chắc chắn như mặt trời sẽ mọc vào ngày mai, tất nhiên. Tôi nói: "Tuyệt vời. Bây giờ hãy cho tôi biết xác suất mà Google có thể vô tình giết chết ai đó và che giấu nó?" Và anh ấy nói: "Thôi nào, anh bạn. Họ có lẽ sẽ không làm điều đó. Điều đó không công bằng. Hãy đưa ra một con số. Nó có phải là 100% không?" Anh ấy nói: "À, khoảng 90%." 95%. Tôi nói: Và anh ấy bắt đầu... Bạn có thể... Anh ấy nói: "À, họ đã bị kiện vì điều này." Anh ấy nói: "Nếu xe tự lái tông vào ai đó thì sao?" Anh ấy có thể... Anh ấy đã có thể nghĩ ra cách nó có thể xảy ra. Tôi nói: "Được rồi, làm thế nào mà việc báo cáo hàng quý lại là điều chúng ta chắc chắn?" Và việc ngộ sát. Chúng ta nghĩ rằng con người của chúng ta thật bối rối. Họ yêu báo cáo hàng quý và họ không chắc chắn về việc ngộ sát. Không. Thôi nào. Điều gì đang xảy ra ở đây? Google sẽ báo cáo báo cáo hàng quý của mình đúng hạn bởi vì có một bộ máy khổng lồ, vô cùng tốn kém để đảm bảo điều đó xảy ra mọi lúc. Và "đừng làm điều ác" chỉ là một khẩu hiệu. Vì vậy, nếu ai đó nói với bạn, tôi nghiêm túc về điều gì đó, tuyệt vời. Bây giờ hãy cho tôi xem bộ máy đó. Hãy cho tôi xem những cam kết bạn đã thực hiện để đảm bảo điều đó xảy ra mọi lúc. Không có ngoại lệ. Và nếu bạn không có một cái, thì họ đang nói dối bạn bất kể ý định của họ tốt đến đâu.

Liêm chính: Cá nhân và Cấu trúc

Và đây có thể là một sự chuyển tiếp tốt đến nhóm thứ hai của những vấn đề. Cách bạn mô tả nó trước đây, tôi nghĩ là một cách rất hữu ích để định hình nó. Có ethos, đó là những gì chúng ta đã nói, giá trị, mục đích, sứ mệnh, và sau đó là integrity (liêm chính). Vậy hãy nói về điều đó. Chắc chắn rồi. Vậy tại sao tôi lại sử dụng từ integrity? Trong ngôn ngữ con người bình thường, không phải cách nói của nhà tư vấn, mà là giữa những người bình thường, integrity có hai nghĩa. Một là như Lenny, bạn là một người có integrity rất cao. Nếu bạn nói bạn sẽ gặp tôi lúc 2 giờ ở một nơi nào đó, thì tôi biết bạn sẽ ở đó, phải không? Mọi người đều có một người bạn như vậy, nếu họ nói họ sẽ làm điều gì đó, họ sẽ làm. Và quan trọng hơn, nếu họ không chắc chắn, nếu họ nói: "Tôi nghĩ tôi có thể có mặt lúc 2 giờ." Họ sẽ không bao giờ nói: "Hẹn gặp bạn lúc 2 giờ." Họ sẽ không làm điều đó. Họ biết rằng nói sự thật đòi hỏi bạn phải thực sự đưa ra một cam kết. Nhưng chúng ta cũng vậy, đó là khả năng giữ lời hứa của bạn. Nhưng chúng ta cũng có từ structural integrity (tính toàn vẹn cấu trúc), phải không? Tôi đã nói với anh ấy trước đây về sự khác biệt giữa bu lông bị ăn mòn và các tổ chức bằng thép không gỉ. Hai ý nghĩa này của từ này trở thành một. Một tổ chức yếu kém không thể giữ lời hứa của mình bởi vì người đưa ra lời hứa sẽ không còn ở đó. Hãy tưởng tượng bạn nhận được lời hứa từ những người sáng lập Vectura rằng họ sẽ không bao giờ bán thuốc lá cho trẻ em. Oái. Xin lỗi. Phải không. Không, đó không phải là integrity. Vì vậy, mục tiêu của structural integrity cho một tổ chức là cung cấp cho nó sức mạnh để chống lại sự cám dỗ từ bên trong, chống lại sự phản bội ở cấp hội đồng quản trị và chống lại áp lực từ bên ngoài. Như tôi đã đề cập, Costco nổi tiếng có "pháo đài quản trị" (governance fortress) bảo vệ nó khỏi áp lực bên ngoài. Và mọi người đã nhắm vào Costco. Tôi trích dẫn một số câu nói hài hước trong sách về... một trong những câu tôi yêu thích là Costco lấy tiền đáng lẽ thuộc về các cổ đông và thay vào đó đầu tư vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Điều đó có ý nghĩa là một lời chỉ trích. Được rồi, đó không phải là điều họ phải làm. Vậy tại sao họ có thể chống lại? Bởi vì họ có các tool cần thiết để chống trả. Hội đồng quản trị của họ xem trách nhiệm của mình như một bức tường thành chống lại áp lực hơn là một bộ khuếch đại của trọng lực tài chính.

Mục đích và Tính ưu việt của Cổ đông

Vì vậy, điều đó có thể nghe rất thách thức và trừu tượng, và bây giờ chúng ta đang nói về những vấn đề cấp hội đồng quản trị, IPOs. Nhiều người nói: "Tôi không có quyền lực để làm điều đó." Được rồi, không sao cả. Chúng ta có thể bắt đầu bằng một điều rất đơn giản. Chúng ta đã bắt đầu với mục đích và ethos. Chúng ta cũng có thể bắt đầu với mục đích ở đây. Tôi đã đề cập trước đó rằng hầu hết các nhà sáng lập chưa bao giờ đọc điều lệ công ty của chính họ, mà nếu bạn là một nhà sáng lập và bạn đang nghe điều này và bạn chưa bao giờ đọc điều lệ công ty của chính mình, bạn có một công ty đang hoạt động, đây là bài tập về nhà của bạn. Bạn phải làm điều này. Bạn phải biết nó nói gì. Điều này phổ biến đến mức chương trình "Silicon Valley" của HBO đã đưa ra một trò đùa về điều đó, nơi một trong những nhà đầu tư nâng cấp nhà sáng lập để nói rằng bạn không biết công ty của chính mình hoạt động như thế nào bởi vì anh ta mất quyền kiểm soát nó. Vì vậy, họ đã làm bài tập về nhà của mình. Điều này thực sự xảy ra. Nhưng nếu bạn đọc điều lệ của mình, bạn có thể sẽ bối rối hơn bây giờ bởi vì bạn sẽ đọc một câu như thế này: Nó sẽ nói rằng "Acme Corporation theo đây được thành lập để theo đuổi bất kỳ hành vi hoặc hoạt động hợp pháp nào." Và bạn đọc điều đó và bạn nghĩ: "Nghe có vẻ khá mở rộng." Sai. Nghe có vẻ mở rộng, nhưng không phải. Thật không may, chúng ta đang sống trong kỷ nguyên của cái gọi là shareholder primacy (ưu tiên cổ đông). Có nghĩa là, theo lý thuyết này, đây là lý thuyết quản trị cuộc sống của chúng ta mà chúng ta đang sống theo luật này ngay bây giờ, điều này nói rằng một tổ chức không phải là một thực thể sống động. Thay vào đó, nó là một công cụ tài chính được thiết kế để làm giàu cho các cổ đông và không gì khác. Và do đó, bất kỳ hành vi hoặc hoạt động hợp pháp nào ngày nay có nghĩa là tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông theo luật. Mọi người đã được nuôi dạy, bây giờ chúng ta đủ lớn, ý tưởng này đủ cũ để chúng ta hiện có một thế hệ người đã được nuôi dạy như thể đây là một luật tự nhiên. Đây là cách chủ nghĩa tư bản luôn vận hành. Nhưng điều đó sai. Trong phần lớn thời gian, trong hàng trăm năm, chúng ta đã có các công ty cổ phần. Chỉ trong 40 năm gần đây chúng ta mới có ý tưởng này. Trước những năm 80, điều đó được coi là hiển nhiên. Ông bà của chúng ta nghĩ điều đó là hiển nhiên. Cụ kỵ của chúng ta nghĩ điều đó là hiển nhiên. Như Adam Smith nghĩ điều đó là hiển nhiên. Mọi người trước đó đều nghĩ rằng các tập đoàn tồn tại để theo đuổi một mục đích cụ thể, được gọi là beneficial purpose (mục đích có lợi) trong luật. Ví dụ, vào thế kỷ 19, nếu bạn muốn thành lập một công ty, bạn phải tuyên bố với cơ quan lập pháp tiểu bang của mình rằng điều bạn muốn thành lập sẽ mang lại lợi ích công cộng. Bạn sẽ nói: "Tôi muốn làm một tuyến đường sắt." Họ sẽ hỏi: "Tại sao?" Phải không? Và bạn phải nói rằng việc có một kênh đào giữa nơi này và nơi kia sẽ có lợi cho công chúng. Và để có một cái nhìn về sự khác biệt giữa các best practices của chúng ta so với các chuẩn mực lịch sử vào thế kỷ 19, nếu bạn là người giàu nhất nước Mỹ và bạn nói: "Tôi muốn mua công ty này và thay đổi những gì nó làm bởi vì tôi có thể." Đầu tiên, hội đồng quản trị sẽ được phép chiến đấu với bạn đến chết. Họ không phải nói đồng ý. Họ sẽ làm những điều điên rồ vào ban đêm. Những trận chiến này là huyền thoại. Một số trong số đó rất hài hước về những gì sẽ xảy ra giữa những người này. Nhưng điều thứ hai, giả sử bạn vẫn thành công. Bạn tiếp quản công ty và bạn nói: "Tôi sẽ thay đổi mục đích của nó từ xây dựng đường sắt thành tối đa hóa giá trị cổ đông." Đó sẽ là một tội ác. Tòa án sẽ hủy bỏ điều lệ của bạn. Bạn sẽ phải chịu corporate death penalty (án tử hình công ty) vì đã vượt quá quyền hạn của tập đoàn của mình. Vì vậy, đây là một ý tưởng mới mà chúng ta đang sống dưới. Chúng ta nghĩ nó là tự nhiên, nhưng nó rất mới.

Giải pháp: Công ty Lợi ích Công cộng (PBC)

Vì vậy, nếu bạn không muốn điều đó, đó là điều đã hủy hoại Vector và tất cả các công ty này. Nếu bạn không muốn điều đó, bạn có thể thay đổi nó. Tin tốt cho bạn đang lắng nghe ngay bây giờ vào năm 2026 là một nhóm những "kẻ nổi loạn" trong quản trị doanh nghiệp đã dành khoảng 15 hoặc 20 năm qua để chống lại điều này và xây dựng các cấu trúc thay thế có sẵn cho bạn. Một trong số đó được gọi là Public Benefit Corporation (công ty lợi ích công cộng) hay PBC. Có rất nhiều sự nhầm lẫn về điều này ngoài kia bởi vì mọi người đã nhìn thấy chữ B nhỏ có khoanh tròn ở chợ nông sản của họ. Nó không phải là cái đó. Thật khó hiểu vì cùng những người đã phát minh ra cái đó cũng đã phát minh ra cái này và chữ B có trong cả hai. Vì vậy, tôi hiểu nó khó hiểu, nhưng không, Public Benefit Corporation là điều dễ nhất tôi sẽ nói cho bạn làm trên toàn bộ podcast này. Không thể dễ hơn. Đó là một tài liệu pháp lý hai trang mà các luật sư của bạn có thể nộp cho bạn ở Delaware vào ngày mai. Bạn chỉ cần nói: "Đây là mục đích của công ty này, không phải bất kỳ hành vi hoặc mục đích hợp pháp nào." Thay vào đó, không, đây là một công ty được thiết kế để thúc đẩy sự phát triển của con người bằng cách tạo ra các hệ thống AI an toàn và có trách nhiệm. Chúng tôi thúc đẩy sự phát triển của con người bằng cách tạo ra các product chất lượng cao và bán chúng. Bất cứ điều gì bạn làm, chỉ cần viết nó ra. Nó không thể dễ dàng hơn. Và hầu hết các công ty tốt nhất hiện nay đều sử dụng cấu trúc này. Chẳng hạn, tất cả các AI lab lớn đều được thành lập dưới dạng PBCs. Anthropic là nổi tiếng nhất trong số đó. Nó không đảm bảo rằng bạn là người tốt. Được chứ? Chỉ cần viết ra điều đó không làm được nhiều điều.

Bảo Vệ Sứ Mệnh Công Ty

Tuy nhiên, điều này giải quyết một vấn đề rất cụ thể: nếu một ngày nào đó ai đó kiện bạn với cáo buộc bạn vi phạm trách nhiệm ủy thác đối với các nhà đầu tư, bạn có thể nói, "Không, nhà đầu tư đã đồng ý rằng đây là mục đích của chúng ta khi làm việc này." Tại sao Anthropic có thể chống lại mọi áp lực này? Đây là một trong số những thành phần liên kết của lá chắn bảo vệ Anthropic khỏi áp lực bên ngoài. Nếu bạn không làm điều này, tôi không thể giúp bạn được. Đây là điều tối thiểu bạn phải làm.

Nếu bạn không phải là nhà sáng lập, bạn có lẽ đang tự hỏi liệu chúng tôi đã làm điều này ở công ty mình chưa. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, tôi biết, nhưng bạn chỉ cần hỏi thôi. Kể cả khi bạn đang phỏng vấn xin việc. Tôi nhớ có lần có người đến hỏi tôi lời khuyên. Họ muốn ủng hộ những ý tưởng này nhưng họ nói, "Tôi cần một công việc. Tôi còn chưa làm việc ở đâu cả." Và họ nói thêm, "Trước khi anh cho tôi lời khuyên, anh cần biết rằng tôi không dũng cảm. Vì vậy, tôi không thể làm bất cứ điều gì đáng sợ. Tôi không sẵn lòng trở thành nhà hoạt động. Tôi chỉ cần một công việc thôi." Nhưng họ sẵn lòng làm điều gì đó. Tôi cảm thấy như họ đã hỏi tôi một công thức bánh quy không cần nướng, bạn biết đấy. Tôi kiểu như, "không cần dũng cảm, tôi có thể làm gì?" Và tôi đã nói, "Được thôi."

Bạn có thể làm điều này nếu bạn đang phỏng vấn xin việc hoặc chỉ cần hỏi sếp của bạn. Dù bằng cách nào, vào cuối buổi phỏng vấn, chúng tôi sẽ hỏi bạn, "Bạn có câu hỏi nào khác không?" Bạn có thể nói, "Đây có phải là một công ty định hướng sứ mệnh không?" Họ sẽ nói, "Có." "Được rồi, làm sao bạn biết? Những điều gì chúng tôi làm là định hướng sứ mệnh?" Họ sẽ nói, "Ồ, chúng tôi có bia miễn phí vào thứ Sáu và chúng tôi dọn dẹp công viên địa phương vào thứ Bảy." Tôi không biết họ sẽ nói gì. Có thể là điều gì đó tuyệt vời, hoặc bất cứ điều gì họ nói, bạn cứ gật đầu và nói, "Tuyệt." Và chỉ cần hỏi, "Tuyệt. Đó có phải là sứ mệnh pháp lý không? Điều đó có nằm trong điều lệ không?"

Gần như chắc chắn người bạn hỏi câu hỏi này sẽ không biết câu trả lời. Nhưng đó là một câu hỏi hợp lệ bởi vì nếu bạn làm việc tại một công ty không có điều này trong điều lệ, bạn cuối cùng sẽ bị phản bội. Bạn xứng đáng được biết. Nhưng quan trọng hơn, chỉ bằng cách hỏi, bạn đã buộc họ phải tìm ra câu trả lời. Bạn, bạn biết đấy, ý tôi là, bạn đã từng tham gia quy trình tuyển dụng. Mỗi quy trình tuyển dụng tại một công ty được vận hành tốt, luôn có người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng mọi câu hỏi mà ứng viên có thể hỏi đều có tài liệu câu hỏi thường gặp kèm theo câu trả lời. Vì vậy, cô ấy sẽ phải hỏi sếp của cô ấy, người sẽ phải hỏi sếp của cô ấy. Tôi đã từng ở trong các phòng họp hội đồng quản trị nơi những vấn đề như thế này nảy sinh, khi ai đó nói, "Chúng tôi nhận được câu hỏi thực sự khó chịu này từ các ứng viên và chúng tôi không biết trả lời thế nào." Có thể chỉ bằng cách hỏi, Giám đốc điều hành (CEO) cũng lắng nghe Lenny vì mọi người đều lắng nghe Lenny. Giám đốc điều hành (CEO) cũng đã suy nghĩ về việc thực hiện điều đó. Nhưng anh ấy đã nghĩ, "Tôi không biết liệu tôi có nhận được sự ủng hộ của hội đồng quản trị không. Tôi không đủ dũng cảm để đề xuất nó." Bây giờ bạn đã tạo ra một cái cớ. "Chúng ta phải làm điều đó vì mọi người đều làm điều đó. Nhân viên thậm chí còn bắt đầu hỏi về nó." Nếu bạn đọc những phân tích sau sự cố của một số điều kỳ lạ đang diễn ra trong cuộc chiến AI, một tỷ lệ đáng ngạc nhiên trong động lực của ban lãnh đạo là "chúng tôi muốn giữ cho nhân viên của mình hài lòng." Vì vậy, hãy trở thành một nhân viên không hài lòng muốn biết sứ mệnh của chúng ta là gì. Đó có phải là điều thực sự không? Vì vậy, tất nhiên, đó không phải là điều duy nhất bạn có thể làm, nhưng đó là khởi đầu, điều dễ nhất về khía cạnh chính trực. Và một lần nữa, một công ty chưa làm điều đó rất có nguy cơ cuối cùng sẽ bị phản bội.

Ưu Nhược Điểm Của Việc Lập Điều Lệ Sứ Mệnh

Việc nộp điều lệ này có bất kỳ nhược điểm nào không? Không, đây là điều duy nhất không hề có sự đánh đổi nào cả. Được thôi. Tôi nghĩ có thể bạn sẽ gặp một nhà đầu tư tỏ ra nghi ngờ hoặc không thích điều đó. Nhưng một lần nữa, tình huống duy nhất điều này trở nên phù hợp là khi nhà đầu tư đang cố gắng ép bạn bán công ty và bạn không muốn. Vì vậy, bạn có thể nói với họ, "Anh đang nói với tôi rằng trong tình huống đó, anh tin rằng anh nên được quyết định thay vì tôi ư?" Đó có phải là điều anh đang nói không? Và sau đó bạn có thể tự hỏi mình, đây có thực sự là đối tác phù hợp cho bạn không? Một người sẽ nói "có" với điều đó. Chúng ta đang làm gì ở đây? Tất cả các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) đều nói, "Tôi thân thiện với nhà sáng lập. Tôi tin vào tầm nhìn của bạn." Bạn có tin không, hay chuyện gì đang xảy ra ở đây? Vì vậy, điều đó thực sự quan trọng. Nhược điểm khác, nhược điểm chính của hầu hết mọi kỹ thuật trong cuốn sách này là mọi người sẽ lãng phí thời gian của bạn để cố gắng thuyết phục bạn từ bỏ. Được chứ, bạn thực sự phải sẵn sàng cho điều đó.

Cuốn sách thực sự có cả một phần tên là "Cách nói chuyện với nhà đầu tư của bạn" và một phần riêng biệt về "Cách nói chuyện với luật sư của bạn." Như chi tiết chính xác những gì cần nói, những câu hỏi bạn có thể nhận được bởi vì trong nhiều năm tôi đã làm việc với cuốn sách này. Tôi đã ghi lại tất cả những phản đối mà tôi đã nghe từ tất cả các công ty tôi đã giúp. Tôi luôn nói với họ, "Nếu có ai đó phản đối, hãy gọi cho tôi và nói cho tôi biết họ đã nói gì." Tôi chỉ ghi lại tất cả, vì vậy tất cả các câu trả lời đều có ở đó. Nhưng nếu bạn nói chuyện với luật sư của bạn, họ sẽ nói điều gì đó như, "Chà, bạn có thể muốn giữ các lựa chọn mở. Bạn không muốn cam kết sớm với mục đích của mình." Và nếu tôi nghe thấy điều đó, tôi sẽ nói, "Thật ư? Giữ các lựa chọn mở ư? Đó là cách bạn đạt được giá trị tối đa. Còn lựa chọn biến khách hàng thành "soylent green" và ăn thịt họ thì sao? Tôi có phải giữ lựa chọn đó mở không?" Luật sư, bạn hỏi luật sư câu hỏi này. Họ sẽ nói điều gì đó như, "Bạn không bao giờ biết mình có thể cần làm gì." Và sau đó chúng ta sẽ nói, "Tại sao không ai tin tôi?" Chà, vì bạn thậm chí còn không loại bỏ điều đó khỏi bàn bạc. Thôi nào. Không. Điều này không có nhược điểm nào cả. Tuyệt đối không cần suy nghĩ. Điều này nghe có vẻ là một bài học rút ra tuyệt vời. Nếu có bất cứ điều gì bạn rút ra từ cuộc trò chuyện này, bạn nên làm điều này.

Anthropic và Sức Mạnh Của Sứ Mệnh

Việc Anthropic đã làm điều này là một vấn đề rất lớn bởi vì tôi nghĩ một chỉ trích về tất cả những điều này mà mọi người có thể nghe thấy là "điều này sẽ hạn chế sự phát triển của chúng ta. Nó sẽ làm tổn hại tiềm năng của chúng ta." Bạn biết ý tôi chứ? Giống như chuyện làm ăn nhạy cảm, chúng ta đang cố gắng, chủ nghĩa tư bản đã tạo ra rất nhiều công ty thành công, giá trị và đổi mới. Chủ nghĩa tư bản đã hoạt động theo nhiều cách. Tại sao chúng ta cần làm điều này? Và Anthropic là công ty phát triển nhanh nhất mọi thời đại, phá vỡ mọi kỷ lục một cách phi lý, là một công ty vì lợi ích cộng đồng nên khiến bạn cảm thấy ổn khi làm điều này.

Ồ vâng. Anthropic đã giúp ích rất nhiều vì họ làm nhiều điều trong cuốn sách này, bao gồm cả điều này. Chúng ta có thể nói về quỹ tín thác lợi ích dài hạn. Họ có cấu trúc quản trị hai cấp mà chúng ta đã nói trước đây. Nhưng thật buồn cười, ngay cả bây giờ, ngay cả khi Anthropic đạt được thành công như vậy, mọi người vẫn nói những điều như, "Ồ, tôi lo lắng rằng tôi sẽ không thể huy động vốn." Tôi nói, "Anthropic đã có thể huy động vốn. Đó không phải là một trở ngại."

Trên thực tế, nếu bạn hỏi mọi người tại sao Anthropic lại chiến thắng? Họ sẽ thường trích dẫn một đặc điểm bề ngoài nào đó, như Anthropic nổi tiếng có chi phí suy luận thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Bạn biết đấy, họ có tốc độ sản phẩm nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Họ có, bạn biết đấy, tôi nghe gì? Đôi khi họ nói rằng họ có sự tập trung hơn, tập trung tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Đó là những điều phổ biến nhất tôi nghe. Và đối với mỗi điều đó, nếu bạn nói, "Chà, tại sao?" Bạn sẽ nói, "Chà, họ có chi phí cơ sở hạ tầng thấp hơn. Họ có hạ tầng kỹ thuật tốt hơn." Tại sao? "Chà, bởi vì họ đã có một loại đột phá nội bộ nào đó." Tại sao? Nếu bạn tiếp tục hỏi "tại sao," cuối cùng bạn sẽ nghe, "Chà, bởi vì họ có nhân tài hàng đầu." Tại sao? "Bởi vì mọi người muốn làm việc ở đó." Tại sao? Và bạn đọc vì mọi người rất muốn làm việc. Họ muốn làm việc cho những người tốt. Họ nghĩ đây là những người này. Họ có sứ mệnh cứu thế giới. Tại sao họ có sứ mệnh đó? Bởi vì đó là tinh thần cốt lõi. Nhưng tại sao họ có thể bảo vệ nó? Bởi vì họ đã kết hợp tinh thần cốt lõi với tính chính trực. Điều này nằm ở cốt lõi của hầu hết mọi câu chuyện thành công đột phá mà bạn từng nghe. Bạn sẽ thấy điều này ẩn chứa ở đó như là yếu tố mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt đó.

Sức Mạnh Của Sự Căn Chỉnh Sứ Mệnh (Mission Alignment)

Thật buồn cười khi anh nói vậy. Tôi vừa có Cat, trưởng bộ phận sản phẩm của Claude Code, và tôi hỏi cô ấy làm thế nào mà họ có thể ra mắt sản phẩm rất nhanh như vậy? Họ đang ra mắt sản phẩm hoặc tính năng lớn mỗi tuần. Về cơ bản, họ đã trải qua một thời kỳ ra mắt mỗi ngày, và một phần lớn câu trả lời của cô ấy chính xác là điều anh đang mô tả: "Chúng tôi căn chỉnh theo sứ mệnh đến mức thật dễ dàng để chúng tôi quyết định đây là điều chúng tôi sẽ làm hay không." Đó chính là điều đó.

Bạn còn nhớ chúng ta đã nói về việc mọi người nói kinh doanh khó khăn như thế nào không? Hầu hết mọi người chưa bao giờ làm việc trong một công ty căn chỉnh theo sứ mệnh. Đó là tương đương về mặt tổ chức của việc ở trong trạng thái dòng chảy như một cá nhân. Đó là một cảm giác tuyệt vời và nó làm cho mọi thứ dễ dàng hơn. Bạn không cần phải có cuộc họp về những thứ vớ vẩn. Bạn không có sai lệch sứ mệnh. Trong hầu hết các tổ chức, bạn có những người mà tôi gọi là những người giữ ngọn đuốc, những người hiếm hoi trong một tổ chức cam kết làm điều đúng đắn bất kể điều gì.

Steve Jobs nổi tiếng đã tổ chức các cuộc họp vượt cấp. Ông muốn gặp gỡ không phải cấp dưới trực tiếp của mình. Ông không quan tâm. Ông muốn gặp gỡ những người giữ ngọn đuốc trong toàn bộ tổ chức. Ông nói, "Đó là những người sẽ đưa chúng ta tiến về phía trước." Và nếu bạn là người giữ ngọn đuốc, bạn chỉ cần nghĩ về một nhà thiết kế đơn giản sẽ không ra mắt sản phẩm kém chất lượng bất kể điều gì. Kỹ sư sẽ không hy sinh chất lượng hoặc hiệu suất, đúng không? Bạn gặp những người này thỉnh thoảng, quản lý sản phẩm đơn giản là họ đang ưu tiên những điều đúng đắn ngay cả khi mọi người phàn nàn.

Trong một công ty truyền thống, nếu bạn có công việc đó, nếu những người đang nghe, nếu bạn đã từng có công việc này, cuộc sống thật tệ. Mỗi ngày, có ai đó trong văn phòng của bạn với một bảng tính và hỏi, "Nhưng Lợi tức đầu tư (ROI) của việc làm điều đúng đắn là gì?" Và bạn chỉ nói, "Tôi không biết. Đó chỉ là điều đúng đắn thôi." Trong một công ty căn chỉnh theo sứ mệnh, điều này không xảy ra theo hai cách khác nhau. Có hai loại kháng thể khác nhau bảo vệ chống lại điều này. Trước hết, vì mọi người đều căn chỉnh theo sứ mệnh, không ai bận tâm tạo bảng tính. Không cần thiết. Cố Clay Christensen vĩ đại từng nói rằng dễ làm điều đúng đắn 100% thời gian hơn là 98% thời gian. Đơn giản vì bây giờ bạn không phải có cuộc họp về nó. Chúng ta chỉ cần, bạn không có như kiểu, "Ồ, tôi đã nghĩ ra điều điên rồ không an toàn này sẽ kiếm cho chúng ta thêm một đô la." Chúng ta không cần phải có cuộc họp về nó. Tôi đã có thể nói với bạn rằng chúng ta sẽ không làm điều đó. Chúng ta đã biết rồi. Vì vậy, mọi người đều căn chỉnh một cách đáng kinh ngạc.

Nhưng điều thứ hai mà tôi nghĩ ít được đánh giá cao hơn là một thực hành mà tôi gọi là ngân hàng văn hóa, đó là khi bạn bắt đầu coi sự đáng tin cậy như một tài sản, bạn bắt đầu nhận ra rằng một số hành động xây dựng tài sản đó và những hành động khác thì lấy đi. Vậy, hãy để tôi dạy bạn một quy tắc mà tôi học được từ một trong những nhà sáng lập yêu thích của tôi, Todd Park. Ông đã tạo ra Devoted Health, công ty bảo hiểm y tế mà tôi đã đề cập trước đó. Nhưng ông đã học nó từ Howard Schultz, người đã xây dựng Starbucks.

Văn hóa doanh nghiệp và "Quy tắc Todd Park"

Nếu bạn để ý trong các công ty có văn hóa mạnh, bạn sẽ luôn thấy mô hình này: mọi người được dạy rằng bất cứ khi nào bạn làm điều đúng đắn — tức là bạn làm điều gì đó để bảo vệ các giá trị của công ty — điều đó đòi hỏi sự hy sinh. Việc chỉ nói ra các giá trị, tôn vinh chúng hay biến chúng thành một bài hát không phải là đủ. Nhưng nếu bạn thực sự hành động... Tôi kể một câu chuyện về một cửa hàng tạp hóa ở Texas tên là H-E-B, nơi mất điện vì một trận bão băng. Người quản lý đã cho phép tất cả khách hàng mang hàng hóa về nhà mà không tính phí vì hệ thống bán hàng không hoạt động. Mọi người nói: "Ồ, thật là một người quản lý dũng cảm." Không, đó là điều họ đào tạo nhân viên tại H-E-B: bạn đang tạo một khoản 'gửi' vào 'ngân hàng văn hóa' khi bạn làm điều đúng đắn. Vậy, 'gửi' là bạn hy sinh. 'Rút' thì ngược lại: bạn làm điều gì đó tham lam, vị kỷ cho tổ chức. Quy tắc Todd Park, theo cách tôi gọi, những người lần đầu nghe quy tắc này đều nói với tôi rằng nó bất khả thi và không thể thực hiện được. Nó không có ý nghĩa gì. Nhưng quy tắc này thực sự đơn giản: chỉ 'gửi' vào. Không bao giờ 'rút' ra. Chỉ vậy thôi. Bởi vì đôi khi bạn sẽ 'rút' ra do vô tình mắc lỗi, nhưng bạn không bao giờ cố ý 'rút' ra. Và tôi nghĩ đó mới là sức mạnh thực sự. Giống như khi bạn thấy ai đó đang sống theo dòng chảy đó, như Cat, bạn đã nói về Anthropic, điều đó đã được nội hóa trong tổ chức. Đó là điều mà nhà lý thuyết quản lý tiên phong Mary Parker Follett gọi là 'nhà lãnh đạo vô hình': con người, điều mà mọi người làm theo ngay cả khi không có manager nào hiện diện. Tức là không ai phải ở trong phòng để nhắc nhở bạn làm điều đó, bạn chỉ đơn giản là làm vì bạn đã nội hóa rằng đây là bản chất của chúng ta. Và khi tất cả mọi người xung quanh bạn cũng làm điều tương tự, toàn bộ vận tốc của tổ chức sẽ tăng lên theo cấp số nhân.

Câu chuyện về Anthropic và sứ mệnh an toàn của AI

Tôi muốn nghe câu chuyện về OpenAI đối đầu với Anthropic vì bạn đã đề cập đến một phần cấu trúc là tổ chức phi lợi nhuận. Vậy hãy nói về những gì đã xảy ra ở đó và nó liên quan như thế nào đến điều bạn nói về Anthropic, sau đó tôi thực sự muốn nghe một chút về cấu trúc thực tế, chẳng hạn như cấu trúc hai cấp này là gì? Phần phi lợi nhuận là gì? OpenAI là một trường hợp nghiên cứu rất khó học hỏi vì đó là một câu chuyện kỳ lạ và liên quan đến những nhân vật lớn như Elon và Sam, những người chiến đấu đến cùng. Vì vậy, nó phức tạp. Nhưng chúng ta có thể đi sâu vào nếu bạn muốn. Tôi đã tham gia vào câu chuyện này. Điều buồn cười là tôi đã đóng một vai trò rất lớn trong tất cả những chuyện này. Được chứ? Tôi hoàn toàn không phải là một diễn viên quan trọng trong câu chuyện này. Tôi không nhận công lao về sự thành công của Anthropic. Tất cả công lao thuộc về Dario, Daniela và toàn bộ đội ngũ. Nhưng khi họ rời OpenAI — đây là một trong hai hoặc ba cuộc khủng hoảng của OpenAI trước đây, tùy thuộc vào cách bạn đếm — họ ra đi và muốn thành lập Anthropic. Ngày nay, mọi người nói: "Ồ, chắc chắn Anthropic sẽ thành công. Họ là một công ty dẫn đầu thế giới." Nhưng Dario là một founder lần đầu. Tôi đã ở đó, được chứ? Anh ấy rất ấn tượng, nhưng theo cách mà một founder kỹ thuật lần đầu sẽ ấn tượng, bạn biết đấy. Và anh ấy có các nhà đầu tư hào hứng ủng hộ, nhưng họ là những người tin tưởng tuyệt đối vào chủ nghĩa vị tha hiệu quả. Đó không phải là quỹ Venture Capital (VC) hàng đầu. Không có quỹ Venture Capital (VC) hàng đầu nào muốn tham gia vào vòng này. Đó không phải là một công ty 'nóng' theo tiêu chuẩn hiện đại. Và sự bùng nổ của AI tạo sinh chưa xảy ra. ChatGPT chưa được phát minh. Vì vậy, sự cuồng loạn tập thể mà tất cả chúng ta đang trải qua vẫn chưa xuất hiện. Tuy nhiên, họ là những người thực sự tin tưởng vào sứ mệnh an toàn này. Và vì vậy, một trong những nhà đầu tư của họ đã đề nghị họ đến nói chuyện với tôi. Mọi người đều biết tôi là một người sưu tầm lập dị những ý tưởng kỳ lạ, bạn biết đấy, giống như một số người sưu tầm cánh bướm hay bất cứ thứ gì. Tôi sưu tầm các ý tưởng quản trị thay thế. Vì vậy, khi họ đến gặp tôi, tôi đã kể cho họ nghe cùng một câu chuyện kinh hoàng mà tôi đang kể cho bạn hôm nay. Tôi nói với họ: "Nhìn này, nếu các bạn không làm đúng chuyện này, đây là những gì sẽ xảy ra." Và họ rất quyết tâm làm điều gì đó về nó. Và vì vậy, chúng tôi đã nói chuyện về những gì chúng ta nên làm. Và tôi... và tôi đã tư vấn một... một lần nữa, rất ít. Tôi không... Tôi không nhận công lao cho những gì đã xảy ra tiếp theo, nhưng họ đã ghi vào điều lệ của mình rằng họ sẽ làm điều này. Họ là một Perpetual Purpose Trust (PPT) ngay từ đầu và họ đã ghi vào điều lệ rằng họ có quyền ban hành những cải cách bổ sung này mà họ phải bảo vệ. Tất cả công lao thuộc về họ vì đã thực hiện nghiêm túc, vì đã thuyết phục các nhà đầu tư của họ, và họ đã phải bảo vệ nó trong khoảng hai năm vì họ đã không thực sự triển khai cái gọi là long-term benefit trust cho đến vòng series C của họ. Nhưng họ đã có quyền và ý định làm điều đó trong tất cả các tài liệu pháp lý của họ ngay từ khi thành lập. Đó là một lựa chọn thực sự quan trọng.

Cấu trúc quản trị độc đáo của Anthropic

Và ngay cả ngày nay, Anthropic có các giám đốc trong ban điều hành lợi nhuận của mình được bổ nhiệm bởi và chịu trách nhiệm trước một nhóm quản trị viên (trustees) bên ngoài là các chuyên gia an toàn AI, những người không có cổ phần trong Anthropic. Vì vậy, họ không có động cơ tài chính trong sự tăng trưởng của công ty; họ có động cơ để thấy nó được thực hiện một cách đúng đắn. Vì vậy, bất cứ khi nào bạn thấy Anthropic làm điều đúng đắn, chẳng hạn như khi họ từ chối phát hành một mô hình vì họ nghĩ nó quá nguy hiểm, hãy nghĩ xem điều đó đã khiến họ tốn kém như thế nào. Mọi người nói: "Chà, họ làm vậy vì PR." Nhưng PR thì tốt, nhưng bạn biết điều gì sẽ thực sự tốt không? Đó là có một mô hình hàng đầu số một mà mọi người phải trả tiền để sử dụng. Được rồi, đó là điều thực sự tốt. Mọi người nói rằng họ đã đối đầu với Lầu Năm Góc (Pentagon). Và nói rõ hơn, tôi không nghĩ họ thậm chí là nhân vật chính trong câu chuyện đó. Được rồi, đây là câu chuyện về sự lạm quyền của chính phủ. Họ ở trong một tình huống bất khả thi. Ngay cả những người nói rằng họ đã làm sai, khi bạn ở trong một tình huống bất khả thi, bạn sẽ làm gì? Đó là Kobayashi Maru. Bạn sẽ làm gì? Bạn đang ở trong một tình huống bất khả thi. Không có câu trả lời đúng. Nhưng ngay cả những người nghĩ rằng họ đã làm sai, nói một cách chiến thuật, vẫn ngưỡng mộ họ vì chúng ta đang sống trong thời đại mà rất hiếm khi các công ty từ chối tiền. Và ở đây họ đã từ chối – bạn muốn nói gì về họ thì nói – nhưng họ đã từ chối một hợp đồng 200 triệu đô la và phải chịu sự thịnh nộ của quân đội và chính phủ lớn nhất thế giới. Được rồi, điều đó đòi hỏi rất nhiều lòng dũng cảm. Một phần của lòng dũng cảm đó được củng cố bởi thực tế là họ có cấu trúc này và các nhà đầu tư không thể dễ dàng loại bỏ Dario trong một khoảnh khắc. Thành thật mà nói, tôi nghĩ cấu trúc này tốt hơn founder control (quyền kiểm soát của nhà sáng lập). Dario không có cổ phiếu hai hạng (dual class shares) như Mark Zuckerberg hay Larry và Sergey đã có. Nó mang tính thể chế nhiều hơn về bản chất.

Vai trò của "Người giám hộ sứ mệnh" và các mô hình quản trị

Để trả lời câu hỏi của bạn, điều quan trọng chúng ta cần nếu muốn thực sự chống lại áp lực bên ngoài là một cái mà tôi gọi là người giám hộ sứ mệnh (mission guardian). Đó phải là công việc của một cá nhân hoặc một thực thể nào đó để đảm bảo rằng công việc đó vẫn khóa chặt sứ mệnh (mission locked) hoặc phù hợp với sứ mệnh (mission aligned). Điều đó không xảy ra ngẫu nhiên vì trọng lực là một lực mạnh mẽ. Vì vậy, giải pháp của Anthropic là có một người giám hộ sứ mệnh dưới hình thức long-term benefit trust. OpenAI nổi tiếng có quỹ phi lợi nhuận, mặc dù bây giờ họ đã chuyển đổi sang cấu trúc tổ chức phúc lợi công cộng (public benefit corporation). Rõ ràng Google và Facebook được bảo vệ bởi founder control. Founder là người giám hộ sứ mệnh. Đó là những cấu trúc, và tôi kể trong cuốn sách một trải nghiệm rất kỳ lạ mà tôi đã có. Tôi thực sự ở Vatican. Ý tôi là, nhìn tôi xem. Tôi làm gì ở Vatican? Không. Nhưng nó rất tuyệt. Vatican đã triệu tập một hội nghị về quản trị AI, và họ đã mời tôi phát biểu. Vì vậy, tôi đã tham gia hội thảo này tại Vatican cùng với mọi công ty AI khác và tôi. Nó thật kỳ lạ. Nó thực sự lạ lùng. Giống như tôi, đúng nghĩa là tôi. Tôi nhìn xuống hàng ghế: Tôi, Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, Palantir – tất cả cùng tham gia hội thảo này. Và tôi nhìn xuống hội thảo và nhận ra không một công ty nào trong số này có quản trị tiêu chuẩn (standard governance). Tình hình tệ đến mức đó. Không ai tạo ra công nghệ này lại nói: "Ồ, vâng, quản trị tiêu chuẩn. Không sao đâu." Tôi chắc chắn rằng nó quá nguy hiểm. Nhưng tất nhiên họ áp dụng các cách tiếp cận khác nhau đối với sứ mệnh giám hộ (mission guardianship). Một số tốt hơn, một số tệ hơn. Giống như founder control, tôi nghĩ thực sự có rất nhiều nhược điểm. Vì vậy, khi bạn nói quản trị tiêu chuẩn, ý là mọi công ty AI này đều không làm theo cách mà mọi startup khác đang làm. Họ hiểu rằng họ cần phải làm điều gì đó khác biệt để bảo vệ bản chất loài người khỏi trí tuệ nhân tạo (AI). Đúng vậy. Chính xác. Bởi vì nếu không, công nghệ này quá giá trị. Nếu bạn nói rằng các cổ đông (shareholders) nên điều hành nó, thì bạn đang nói rằng theo đúng nghĩa đen, bất cứ ai có thể vay nhiều tiền nhất sẽ có thể kiểm soát công nghệ này. Điều đó thật điên rồ. Đó không thể là cách nó hoạt động được. Không đời nào. Tôi không nghĩ bất kỳ công ty nào nên được quản trị theo cách đó, nhưng chắc chắn không phải các công ty AI. Chắc chắn không.

Các phương pháp bảo vệ sứ mệnh

Vậy, để gieo những điều này vào tâm trí mọi người khi họ... Được rồi, chúng ta cần thực sự suy nghĩ về những điều này. Có cách tiếp cận phi lợi nhuận cho vấn đề này. Vậy những thuật ngữ mà mọi người nên nghĩ đến là gì? Chúng ta đã nói về việc cần một người giám hộ sứ mệnh. Vậy, câu hỏi đầu tiên là: người giám hộ sứ mệnh là một người hay một thực thể? Đó là điểm quyết định đầu tiên của chúng ta. Vâng, tôi nghĩ đối với các công ty giai đoạn đầu, founder control là tốt như một cây cầu tạm thời để dẫn đến một cấu trúc bền vững hơn. Và một số công ty đã tiến rất xa với founder control. Điều đó không sao cả. Nhưng rất nhiều founder có founder control cuối cùng lại trở nên cực kỳ khốn khổ, như bạn có thể thấy qua việc họ gặp khủng hoảng sức khỏe tâm thần ngay trước mắt chúng ta, tất cả chúng ta trên mạng xã hội gần như mỗi ngày, bởi vì bạn trở thành như Atlas. Bạn thậm chí không thể nhún vai. Chính bạn đang giữ lại vực sâu. Điều đó rất nặng nề. Vì vậy, tôi nghĩ một giải pháp tốt hơn, bền vững hơn là mã hóa sự bảo vệ vào cấu trúc. Điều đó có thể được thực hiện với một thực thể duy nhất như Costco. Costco chỉ có các quy tắc được ghi trực tiếp vào cấu trúc của chính nó. Nhưng điều đó có nghĩa là mỗi khi họ mất đi một trong các cấu trúc, thỉnh thoảng một cuộc tấn công sẽ làm mất đi một phần nhỏ của nó. Họ không có cách nào để phục hồi chúng. Vì vậy, giống như bạn đã xây dựng một pháo đài nhưng bạn không có cách nào để đổi mới nó. Cách tốt hơn, tôi nghĩ, theo bằng chứng, là có một bên liên quan (stakeholder) nào đó là người quản lý (steward) sứ mệnh và có cách để đổi mới người đó, tập hợp những người đó. Vì vậy, một số người đạt được điều đó bằng cái gọi là quỹ tín thác quyền sở hữu của nhân viên (employee ownership trust). Tức là các nhân viên của người giám hộ sứ mệnh – giống như John Lewis Partnership ở Vương quốc Anh là một ví dụ nổi tiếng. Rõ ràng, các hợp tác xã (cooperative) cũng có điều này. Điều này có thể hoạt động trong một hợp tác xã ở quy mô lớn. Mondragon, ví dụ, ở Tây Ban Nha có khoảng 80.000 nhân viên. Đó là một công ty khổng lồ, nhưng tất cả đều là hợp tác xã của nhân viên (employee cooperatives). Bạn có thể thực hiện thông qua một quỹ tín thác bỏ phiếu của nhân viên (employee voting trust). Đó là cách Alibaba được bảo vệ, nơi các nhân viên bỏ phiếu cho các thành viên hội đồng quản trị chứ không phải ngược lại. Nhưng những điều đó phức tạp so với, với tôi, hai giải pháp đơn giản nhất là một quỹ phi lợi nhuận, như trong ví dụ của Nova Nordisk, hoặc trong trường hợp cái gọi là quỹ tín thác mục đích vĩnh viễn (perpetual purpose trust) hay PPT. Và quỹ tín thác mục đích vĩnh viễn là một thực thể phi kinh tế (non-economic entity). Vì vậy, trong khi Nova Nordisk Foundation là quỹ từ thiện lớn nhất thế giới vì nó sở hữu một phần lớn của Nova Nordisk và điều đó đã hoạt động khá tốt. Quỹ tín thác lợi ích dài hạn của Anthropic không có khía cạnh kinh tế nào cả. Nó chỉ có trách nhiệm giám sát sứ mệnh.

Cơ cấu "Ủy Thác Mục Đích Vĩnh Viễn" và "Công Ty Mẹ Tinh Thần"

Và điểm hay của một perpetual purpose trust – như trường hợp của Patagonia, cũng được quản lý bởi một purpose trust – là bạn có những người được ủy thác (trustees), nhưng sau đó bạn còn có một người có nhiệm vụ thực sự là kiện những người được ủy thác nếu họ đi chệch khỏi sứ mệnh. Vì vậy, bạn thực sự có cái gọi là purpose protector – một người bổ sung có thể can thiệp và nói lên nếu mọi thứ không ổn. Với tôi, điều này giống như có các cơ chế kiểm soát và cân bằng (checks and balances) như trong một chính phủ. Đây là một cấu trúc ổn định hơn.

Tuy nhiên, tôi sử dụng thuật ngữ chung spiritual holding company (công ty mẹ tinh thần) để mô tả loại hình này, bởi vì như tôi đã nói trước đây, chúng ta có rất nhiều xung đột nội bộ (infighting). Những người ủng hộ mỗi loại hình này đều nghĩ rằng phiên bản của họ là tốt nhất. Và tôi thậm chí còn chưa đề cập đến evergreen the Tugboat Foundation. Họ không tin vào việc có nhà đầu tư nào cả. Vì vậy, có những người nghĩ rằng giải pháp cho vấn đề này là không có nhà đầu tư tham gia, điều đó làm cho vấn đề dễ dàng hơn rất nhiều. Dù sao đi nữa, có rất nhiều cách khác nhau để thực hiện điều này. Tôi nghĩ tôi thậm chí còn chưa đề cập đến ESOPS. Có quá nhiều.

Vì vậy, chúng ta cần một thuật ngữ chung. Tôi gọi nó là spiritual holding company. Holding company (công ty mẹ) giống như Berkshire Hathaway, nhưng thay vì mọi thứ đều thuộc sở hữu hoàn toàn (wholly owned), đây là công ty mẹ cho tinh thần, cho bản chất thúc đẩy của toàn bộ. Và tôi có rất nhiều bằng chứng trong sách cho thấy cấu trúc này ổn định hơn, bền vững hơn, có nhiều khả năng đầu tư vào chất lượng, vào Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và những điều chúng ta thực sự quan tâm, và tốt hơn cho các cổ đông (shareholders) so với cấu trúc thông thường (conventional structure).

Nỗi Đau Khi Nhà Sáng Lập Bị Loại Bỏ

Nếu tất cả những điều này nghe có vẻ là một gánh nặng lớn, rất nhiều công việc và thực sự khó chịu, tôi sẽ nói hãy quay lại một giờ trước, khi chúng ta đã nói rất nhiều về những gì bạn đang cố gắng tránh và nỗi đau.

Vâng, đó chính là vấn đề. Giống như, bạn biết đấy, điều gì thực sự là gánh nặng? Tôi sẽ kể cho bạn một câu chuyện. Một người bạn của tôi đã bị các nhà đầu tư của anh ấy loại bỏ (ousted). Và tôi đã đến bữa tiệc để chúc mừng anh ấy. Mọi người đã bay từ khắp nơi trên đất nước đến, những người nổi tiếng mà anh ấy đã sa thải cũng đến bữa tiệc này. Chắc phải có hàng ngàn người ở đó. Thật tuyệt vời. Và tôi đã mô tả cho một nhà sáng lập mới rằng: "Tôi xin lỗi, tôi không thể giúp gì cho công ty của bạn bây giờ. Tôi phải đi đến bữa tiệc này." Và anh ấy nói: "Được thôi." Tôi mô tả cho anh ấy, và anh ấy nói: "Chà, nhà sáng lập đó thật đáng kính." Đó chính là kiểu công ty tôi muốn tạo ra. Tôi nói: "Này anh bạn, anh chưa nghe bất cứ điều gì tôi nói. Anh ấy không còn làm việc ở đó nữa. Anh ấy giống như Saul Price. Đây không phải là một bữa tiệc. Đây là một lễ tang (wake)." Anh ấy nói: "Cái gì? Anh ấy chết rồi sao?" "Không, anh bạn. Anh ấy không chết. Công ty có phá sản không?" "Không, công ty vẫn ổn." Đó không phải là vấn đề. Và anh ấy nói: "CEO mới là một kẻ tồi tệ hay sao?" Tôi nói: "Không, tôi thích CEO mới. Anh ấy cũng là bạn của tôi. Hoàn toàn ổn. Vấn đề là..." Anh ấy nói: "Vấn đề là gì?" Vấn đề là nếu một công ty có thể bị "mất đầu" (decapitated) bất cứ lúc nào, bạn không còn có thể tin tưởng vào nó nữa. Tất cả những lời hứa mà công ty này đã đưa ra trong suốt 15 năm tồn tại, không ai còn tin chúng nữa. CEO mới đang đi vòng quanh đưa ra những lời hứa mới, nhưng chúng ta nghĩ, một nhà đầu tư chủ động (activist investor) sở hữu 0,5% công ty có thể loại bỏ bạn bất cứ lúc nào. Tại sao tôi phải tin bất cứ điều gì bạn nói? Và rồi chúng ta lại hỏi, tại sao niềm tin đang sụp đổ trong các thể chế của chúng ta trên diện rộng? Chúng ta đang dạy một triết lý lãnh đạo chống lại niềm tin (anti-trust), không đáng tin cậy (anti-trustworthy). Vì vậy, nếu nghe có vẻ như việc phải lo lắng về những thứ này là một điều đáng buồn (bummer), bạn biết điều gì thực sự đáng buồn không? Hãy đến bữa tiệc đó với tôi. Thật tồi tệ. Và đó là một nhà sáng lập đã tạo ra hàng tỷ đô la cho các nhà đầu tư của mình, nhưng vẫn chưa đủ. Nó không bao giờ là đủ.

Việc nghe những điều này từ bạn rất quan trọng và mạnh mẽ, bởi vì bạn thấy rất nhiều nhà sáng lập... có rất ít người trên thế giới gặp gỡ số lượng nhà sáng lập, làm việc với số lượng startup nhiều như bạn, và đây không phải là một vị trí dễ dàng bạn đang ở, khi cố gắng thuyết phục mọi người làm những điều rất khó chịu này.

Đó là điều rất khó chịu, tôi biết, tôi đồng ý.

Và vì vậy, điều đó nói lên rất nhiều rằng bạn đang nỗ lực như vậy để mọi người chú ý. Mặc dù bây giờ điều này có vẻ kỳ lạ, nhưng ý tưởng này đáng lẽ ra phải...

Cháu của chúng ta sẽ nghĩ đây là điều hiển nhiên nhất mà chúng đã từng nghe. Vì vậy, vâng, bạn có thể đi trước thời đại ngay bây giờ. Bạn biết đấy, khi tôi lần đầu tiên nói về lean startup, mọi người nghĩ điều đó thật kỳ lạ.

Kỳ lạ như bạn nghĩ điều này, mọi người đã nghĩ lean startup còn kỳ lạ hơn nhiều. Vì vậy, tôi đã trải qua điều này trước đây. Và khi tôi viết, tôi không viết nhiều sách đâu. Tôi không phải là một người có ảnh hưởng (influencer). Tôi không tweet 30 phút một lần. Tôi không phải là loại người đó. Tôi mất nhiều năm để tổng hợp những điều này lại. Và tôi chỉ làm điều đó khi tôi đã tìm ra điều gì đó mà tôi đã tự mình trải nghiệm và thấy hữu ích trong công việc của mình, và tôi đã giúp rất nhiều người khác làm điều đó. Vì vậy, tôi mất một thời gian dài vì nó đòi hỏi rất nhiều thử nghiệm, rất nhiều kiểm tra. Đây là công việc của hàng trăm và hàng trăm công ty mà tôi đã có cơ hội làm việc và thấy những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả. Vì vậy, nỗi đau mà tôi đang mô tả cho bạn không phải là một điều giả thuyết. Tôi không cố gắng lừa bạn làm điều gì đó. Tôi không có gì để bán cho bạn. Đây chỉ là những gì dữ liệu cho thấy có thể ngăn chặn "đại dịch" phá hủy giá trị (value destruction) mà chúng ta đang thấy trên toàn nền kinh tế (economy) của chúng ta.

Ba Bước Thực Tiễn Cho Nhà Sáng Lập Giai Đoạn Đầu

Vậy có lẽ đây là một lời khuyên cuối cùng, giả sử một nhà sáng lập giai đoạn đầu (early stage founder) đang lắng nghe điều này và nghĩ: "Ồ, mình thực sự phải làm một số việc ở đây." Bạn sẽ nói ba điều họ nên làm trong một hoặc hai tuần tới là gì?

Được thôi, đây là những điều dễ dàng nhất. Đầu tiên, nếu bạn chưa gọi vốn hoặc bạn chỉ gọi vốn bằng SAFE (Simple Agreement for Future Equity), bạn có thể làm bất cứ điều gì bạn muốn. Vì vậy, đừng lãng phí khoảnh khắc này. Mọi người đều vội vàng để lớn mạnh, vội vàng cho điều tiếp theo, nhưng bạn đang có một khoảnh khắc quý giá, quý giá ở đây. Các nhà sáng lập đã gọi vốn Series A của họ hoặc họ đang trong giai đoạn preip mà bạn ghen tị, họ đã đi trước bạn. Việc đó đối với họ đau đầu hơn. Họ phải thuyết phục nhà đầu tư tham gia. Họ phải làm điều đó. Được rồi, tôi đã nói với bạn rằng thời điểm tốt nhất tiếp theo để trồng cây là hôm nay. Vì vậy, họ vẫn phải làm điều đó, nhưng bạn có một đặc quyền đáng kinh ngạc. Xin hãy làm điều đó, bởi vì đây là những điều cơ bản mà tôi nghĩ rất dễ làm và chi phí cực kỳ thấp.

Thứ nhất, hãy là một public benefit corp (công ty vì lợi ích cộng đồng). Chỉ cần nộp hồ sơ, điều đó rất dễ. Và viết một sứ mệnh mà bạn thực sự sẽ cảm thấy hài lòng. Và cách để kiểm tra xem bạn đã viết đúng hay chưa là cố gắng động não với người đồng sáng lập của mình, không phải bạn cần dành 10 tuần cho việc này, mà chỉ cần dành một giờ và thực hiện adversarial prompting (gợi ý phản biện). Được rồi? Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ cách nào để kiếm tiền trong khi vi phạm tuyên bố này không? Và nếu có thể, bạn sẽ vui hay buồn trong kịch bản đó? Nếu bạn buồn, hãy viết nó ra. Viết nó vào trong điều lệ. Đừng bao giờ rơi vào tình huống bạn giàu có và khốn khổ (miserable). Hãy viết nó ra. Được rồi, dễ dàng.

Thứ hai, điều cực kỳ dễ dàng mà chúng ta chưa có cơ hội nói đến, tôi gọi đó là director's oath (lời thề của thành viên hội đồng quản trị). Điều này rõ ràng nảy sinh vì có một cuộc tranh cãi lớn đang diễn ra giữa Anthropic và Figma, và một phóng viên vừa đưa tin về ý tưởng này bởi vì, giống như, trách nhiệm của chúng ta là gì trong những tình huống kỳ lạ này? Thực sự rất phức tạp. Mọi công ty đều gọi cho tôi và hỏi: "Anh đang nói rằng tôi không thể có một người về AI trong hội đồng quản trị của mình sao, bởi vì có một người về AI trong hội đồng quản trị của tôi dường như rất nguy hiểm." Nhưng tôi nói: "Bạn biết điều gì thực sự nguy hiểm không? Không có một người về AI trong hội đồng quản trị của bạn." Vì vậy, mọi người đều bị mắc kẹt. Chúng ta phải làm gì? Đó là một tình huống bất khả thi. Chúng ta cần có, giống như các bác sĩ có lời thề Hippocrates (hypocratic oath) "trước tiên không gây hại." Tại sao chúng ta không có điều đó cho các thành viên hội đồng quản trị (directors)? Thật điên rồ đối với tôi. Các thành viên hội đồng quản trị kiểm soát, đưa ra các quyết định có hậu quả lớn hơn nhiều so với y tá. Vậy tại sao chúng ta lại giữ y tá theo một tiêu chuẩn cao hơn các thành viên hội đồng quản trị? Không. Vì vậy, chúng ta có thể chờ đợi cho đến khi chúng ta tiêu chuẩn hóa một lời thề cho tất cả mọi người, nhưng bạn có thể thực hiện một lời thề ngay bây giờ. Bạn có thể chỉ cần viết nó vào điều lệ công ty của mình. Mọi người đều phải làm điều này. Đó là một điều kiện tiên quyết để tham gia hội đồng quản trị.

Và điều thứ ba là tôi sẽ giả định, một lần nữa đối với các nhà sáng lập (chúng ta sẽ nói về những người không phải nhà sáng lập trong giây lát, nhưng đối với các nhà sáng lập), tôi sẽ giả định bạn đã có cái gọi là founders preferred shares (cổ phiếu ưu đãi của nhà sáng lập). Nếu bạn không biết đó là gì, bạn cần hỏi một mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) để giải thích cho bạn. Và chỉ cần nói: "Eric nói rằng founders preferred shares có thể khiến tôi cá nhân có thêm một tỷ đô la nào đó trong tương lai. Vậy, bạn có thể giải thích cho tôi tại sao không?" Gõ lệnh đó và đọc những gì nó nói. Bạn cần hiểu kinh tế học của cái gọi là founders preferred shares. Vì vậy, tôi sẽ giả định rằng bạn hiểu điều đó và bạn đã làm điều đó rồi. Nếu bạn chưa làm, điều đó không tính vào danh sách những điều bổ sung bạn cần làm của tôi, bởi vì bạn cần làm điều đó anyway vì lý do cá nhân. Nhưng nếu bạn có điều đó, thì đó là nơi hợp lý để làm những việc như quyền kiểm soát của nhà sáng lập, thêm phiếu bầu, phiếu bầu của hội đồng quản trị để kiểm soát hội đồng quản trị, những thứ như vậy. Vì vậy, hãy nói chuyện với luật sư của bạn về những điều khoản bảo vệ sứ mệnh (mission protected provisions). Nếu luật sư của bạn hơi khó tính hoặc bạn không thích phải trả tiền cho họ theo giờ, tôi thực sự đã giúp thành lập một công ty luật chỉ vì điều này khiến tôi phát điên. Vì vậy, có một công ty luật tên là Virgil. Họ sẽ rất vui lòng giúp bạn và họ không tính phí theo giờ. Điều này không phải là việc chính họ làm. Họ chủ yếu làm tăng tốc các tác vụ văn phòng (back office acceleration) được hỗ trợ bởi AI, điều đó cũng rất tuyệt. Nhưng dù sao, hãy đảm bảo bạn có ai đó để nói chuyện về vấn đề này.

Và sau khi bạn đã tìm ra những điều bạn muốn làm, hãy đặt mình vào vị trí của một nhà đầu tư và nói: "Nghe có vẻ như bạn là một kẻ tham lam khốn nạn (greedy sob). Bạn đang giữ tất cả quyền lực này cho mình. Bạn giống như một hoàng đế khao khát quyền lực (power-hungry emperor). Tại sao bạn muốn làm hoàng đế trọn đời?" Vì vậy, bạn không muốn làm hoàng đế trọn đời. Hiện tại, chúng ta có sự phân đôi (dichotomy) giữa cái mà tôi gọi là các công ty do nhà đầu tư kiểm soát (investor controlled companies) và các công ty do nhà sáng lập kiểm soát (founder controlled companies). Và mọi người đều nói: "Bạn phải chọn một trong hai." Nhưng cả hai lựa chọn đều không tốt lắm. Điều chúng ta muốn tạo ra là cái mà tôi gọi là các công ty do sứ mệnh kiểm soát (mission controlled companies). Vì vậy, một công ty do sứ mệnh kiểm soát là công ty mà bản thân sứ mệnh có quyền tự chủ (sovereignty). Và vì vậy, nếu bạn cảm thấy hơi tham lam khi giành lấy tất cả quyền lực này cho mình, đó là lúc để làm điều gì đó như Anthropic LTBT. Rất dễ thực hiện ở giai đoạn đầu vì bạn không cần một tổ chức phi lợi nhuận (nonprofit). Giả sử bạn không muốn trở thành Nova Nordisk. Bạn thực sự không cần phải thành lập tổ chức phi lợi nhuận ngay bây giờ. Tất cả những gì bạn phải làm là viết nó vào điều lệ công ty như Anthropic đã làm. Chỉ cần nói 10% vốn chủ sở hữu (equity) theo đây được cam kết (pledged) cho một quỹ phi lợi nhuận và 1% doanh thu tương lai (future revenue). Quỹ đó có một ghế trong hội đồng quản trị (board seat) hoặc bất cứ điều gì bạn muốn nói. Những điều đó thực sự dễ dàng. Chỉ cần viết chúng vào điều lệ của bạn, thiết lập và quên đi (fire and forget), và sau đó thành lập nó sau, nhưng hãy đảm bảo bạn có quyền làm điều đó ngay bây giờ. Đó là những điều tối thiểu dễ nhất trong sách để làm. Hoàn toàn dễ như ăn bánh.

Sự Tương Đồng Với Căn Chỉnh Trí Tuệ Tổng Hợp Nhân Tạo

Điều thú vị là rất nhiều điều này tương tự, không phải tương tự mà là, với việc căn chỉnh AGI (Trí tuệ tổng hợp nhân tạo), tìm cách căn chỉnh AI, tìm cách căn chỉnh công việc kinh doanh của bạn.

Đó không phải là sự trùng hợp. Có một lý do triết học sâu sắc tại sao điều này lại nảy sinh.

Tôi sẽ cho bạn phiên bản đơn giản và sau đó chúng ta sẽ làm phiên bản phức tạp. Phiên bản đơn giản là ai sẽ căn chỉnh những người căn chỉnh (aligners)?

Vấn đề Căn chỉnh trong AI và Tổ chức

Đây là vấn đề chưa được giải quyết số một trong trí tuệ nhân tạo (AI). Đó không phải là công nghệ. Chúng ta đang đạt được tiến bộ lớn trong vấn đề căn chỉnh kỹ thuật. Nhưng chúng ta chưa đạt được bất kỳ tiến bộ nào trong vấn đề căn chỉnh con người. Vấn đề này là chúng ta đã biết từ nhiều thập kỷ trước, kể từ khi Conway's law được phát triển, rằng các sản phẩm phần mềm mang dấu ấn tổ chức của những người tạo ra nó, và dấu ấn đó thể hiện trong kiến trúc kỹ thuật của phần mềm. Thật sự rất kỳ lạ, chúng ta không nghĩ nhiều về điều đó, nhưng sơ đồ tổ chức (org chart) lại hiển thị rõ trong sơ đồ kiến trúc. Tại sao ư? Bởi vì các giá trị con người chảy từ người lãnh đạo xuống cấp dưới. Đó là một lý do chúng ta phải đảm bảo rằng nếu bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề căn chỉnh, nhưng bạn không thể thống nhất về các giá trị con người cần được căn chỉnh, thì bạn đã thất bại rồi.

Trí tuệ tự phát và Bài học từ Đàn Kiến

Nhưng một vấn đề sâu sắc và thú vị hơn, tôi không biết liệu người nghe của bạn có quen thuộc với nó hay không. Có một khái niệm trong tài liệu khoa học được gọi là trí tuệ tự phát. Và tôi viết về nó trong cuốn sách vì các tập đoàn, tổ chức là hình thức trí tuệ nhân tạo (AI) lâu đời nhất trên hành tinh. Chúng là một ví dụ về trí tuệ tự phát này. Nguyên lý khoa học tương tự làm cho kiến trúc transformer hoạt động và thể hiện sự thông minh. Nguyên lý đó cũng đang hoạt động trong các tổ chức. Các tổ chức thực sự là siêu sinh vật. Chúng sống theo cách tương tự như những mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) này là các trí tuệ tự phát. Và nếu bạn không biết điều này là gì, nó có thể nghe có vẻ rất siêu hình, kỳ lạ và đáng sợ.

Vì vậy, nếu bạn muốn một minh chứng vật lý, tôi hứa không yêu cầu siêu hình học. Một trong những minh chứng yêu thích của tôi về trí tuệ tự phát, tôi không biết, có thể Lenny, bạn có thể liên kết video đó. À, tôi cũng có nó trong cuốn sách. Có một video trong đó các nhà nghiên cứu đã tạo ra một thứ mà họ gọi là bài toán chuyển đàn piano (piano movers puzzle). Bạn có nhớ đoạn clip nổi tiếng đó không, tôi không biết bạn có biết meme của Friends nơi họ cố gắng đưa chiếc ghế dài xuống cầu thang và anh ấy nói "pivot, pivot, pivot"? Mọi người gửi nó cho tôi mọi lúc vì những lý do hiển nhiên.

Họ đã tạo ra một phiên bản của bài toán chuyển đàn piano đó mà họ đã để những con kiến giải. Hãy hình dung có hai khe hở, hai bức tường với một khoảng trống ở mỗi bức tường và một vật thể hình chữ I lớn không đều. Và nếu bạn xem một con người giải câu đố, nó diễn ra như thế này: họ thử một thứ, họ suy nghĩ về nó, họ sắp xếp lại. Bạn lùi lại, bạn tiến lên. Bạn biết đấy, bạn đã từng phải giải một câu đố như vậy. Bạn có thể dễ dàng nhận ra khi xem video rằng một người thông minh đang cố gắng giải câu đố này vì họ thử những điều hợp lý không hiệu quả và sau đó họ học hỏi.

Nếu bạn đưa một con kiến giải câu đố này, rõ ràng là nó không thể giải được. Nhưng hãy đặt một nghìn con kiến vào đó và chúng có thể giải câu đố. Và nếu bạn xem video về đàn kiến giải câu đố này, bạn sẽ thề rằng bạn có thể thấy một trí tuệ đang hoạt động bởi vì nó làm giống hệt như một con người. Nó thử một thứ, nó dừng lại để cân nhắc, nó định hướng lại, thử một thứ khác. Thật đáng sợ. Và các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra điều này là điều chúng ta phải hiểu đối với con người. Càng nhiều kiến bạn đưa vào câu đố, giải pháp càng nhanh. Nhưng càng nhiều con người bạn thêm vào, mọi thứ càng tệ hơn. Trừ khi con người được căn chỉnh rất cẩn thận, đây là bài học quan trọng cho thiết kế tổ chức. Chúng ta đang tạo ra những thứ này liên tục. Và nếu chúng ta không chăm sóc chúng đúng cách, chúng sẽ phát triển các đặc điểm tự phát mà chúng ta không thích. Chúng ta không muốn điều đó xảy ra. Và không có founder mode nào có thể khắc phục được điều đó vì bạn đang nói về một thứ nằm sâu trong DNA của những gì bạn đã tạo ra. Hãy cẩn thận. Điều tôi nghe được ở đây là chúng ta nên thuê thêm kiến cho các tổ chức của mình.

Triết lý Lãnh đạo của Mary Parker Follett

Eric, chúng ta đã mang đến cho mọi người rất nhiều điều để suy nghĩ. Tôi nghĩ có rất nhiều điều kiểu như "Ồ, wow. Tôi thực sự nên suy nghĩ về điều này và xem xét nó một cách nghiêm túc." Có điều gì cuối cùng, một ý tưởng hay bài học cuối cùng nào bạn muốn gửi gắm đến người nghe trước khi chúng ta kết thúc không?

Hãy nói về Mary Parker Follett. Tôi đã nhắc đến cô ấy một cách thoáng qua và tôi cảm thấy, bạn biết không? Tôi cá là rất nhiều người chưa từng nghe đến cô ấy. Vì vậy, hãy để tôi kể cho bạn nghe một câu chuyện nữa từ quá khứ. Hầu hết mọi người đều đã nghe nói về một người tên là Frederick Winslow Taylor. Fred Taylor là một người bạn tốt của tôi. Bạn biết đấy, ông ấy là một trong những nhà lý thuyết quản lý tiên phong, nguyên bản. Ông ấy đã viết cuốn "Các nguyên tắc quản lý khoa học" vào năm 1911. Và Taylorism là một trong những trào lưu quản lý phổ biến nhất mọi thời đại. Nếu bạn nghĩ chúng ta có những trào lưu nhất thời bây giờ, bạn nên xem Taylorism. Nó đã được tranh luận tại Tòa án Tối cao. Nó là tin tức trang nhất vào những năm 19xx. Taylor, họ đã làm phim về ông ấy. Ông ấy là một người cực kỳ nổi tiếng. Nhưng một trong những người cùng thời với ông ấy là một phụ nữ, tên cô ấy là Mary Parker Follett, và công trình của cô ấy đi trước thời đại đến mức nếu bạn đọc nó ngày nay, bạn sẽ nghĩ người này sống vào năm 2026.

Cô ấy sẽ viết những điều như là, chúng ta cần tập trung vào quyền lực cùng với, chứ không phải quyền lực trên. Cô ấy nói rằng cấp trên và cấp dưới cùng nhau tuân theo quy luật của tình huống. Nghĩa là chúng ta làm việc cùng nhau để tìm ra điều mà tình huống đòi hỏi. Chúng ta không chỉ bảo cấp dưới phải làm gì. Cô ấy nói rằng công việc của một nhà lãnh đạo, dấu ấn của một nhà lãnh đạo là liệu họ có thể tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn hay không. Vì vậy, nếu ai đó nói điều đó với bạn ngay bây giờ, bạn sẽ nói: "Ồ, điều đó sẽ lan truyền trên TikTok ngay lập tức!" Giống như Twitter, thật tuyệt vời. Podcast nào đã nói điều đó? Không, cô ấy đã viết điều đó vào năm 1920.

À, thật không may, vì những lý do mà bạn có thể đoán được, cô ấy đã hoàn toàn bị xóa khỏi lịch sử. Công trình của cô ấy hoàn toàn bị mất. Không ai nghiên cứu nó trong hầu hết thế kỷ 20. Và sau đó nó đã được khám phá lại hoàn toàn và được tái bản vào những năm 1990. Peter Drucker vĩ đại đã gọi cô ấy là nhà tiên tri của quản lý.

Được rồi, vậy một trong những khái niệm quan trọng nhất của cô ấy là điều mà cô ấy gọi là lãnh đạo vô hình. Và tôi chỉ yêu thích điều này. Hãy tưởng tượng một người phụ nữ vào năm 1920 đi khắp nơi nói điều này với mọi người, nó sẽ khiến họ kinh ngạc đến mức nào. Cô ấy sẽ nói: "Ông Roundtree, chủ sở hữu của Nhà máy Sô cô la Roundtree, không phải là người lãnh đạo của Nhà máy Sô cô la Roundtree." Và mọi người sẽ nói: "Thưa cô, cô đang nói gì vậy? Tên ông ấy ở trên cửa. Gia đình ông ấy đã sở hữu thứ này. Gì cơ? Sao vậy? Nếu ông ấy không phải là người lãnh đạo, thì ai?" Cô ấy sẽ nói: "Mừng là bạn đã hỏi." Ông Roundtree là một nhà lãnh đạo xuất sắc vì ông ấy rất giỏi trong việc truyền cho nhân viên của mình mục đích chung về nhà máy này. Và mục đích chung, chứ không phải bản thân ông Roundtree, mới là lãnh đạo vô hình của họ. Và đây có lẽ là khái niệm mạnh mẽ nhất.

Nuôi dưỡng Mục đích Chung để Kiểm soát Tổ chức

Nếu bạn muốn quản lý một thứ gì đó với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải hiểu rằng những quyết định quan trọng nhất sẽ ảnh hưởng đến cuộc đời của bất kỳ tổ chức nào hầu như theo định nghĩa đều được đưa ra khi không có quản lý sản phẩm nào hiện diện. Bạn nghĩ bạn đã đưa ra quyết định khi bạn nói với mọi người: "Chúng ta sẽ xây dựng một sản phẩm chất lượng cao. Tầm nhìn của chúng ta là đây. Kế hoạch của chúng ta là đây." Nhưng bạn không có mặt khi các quản lý sản phẩm, các nhà thiết kế và các kỹ sư đưa ra những tradeoffs thực tế, phải không? Ai đó đang ngồi với mã code và tự hỏi: góc bo tròn hay góc thẳng, skeuomorphism hay không? Khi người dùng nhấp vào nút này, chúng ta có nên kiểm tra lại không? Chúng ta có hiểu ý họ không hay chúng ta chỉ xóa ổ cứng của họ? Phải không? Hàng ngàn, hàng ngàn quyết định nhỏ bé này được đưa ra. Chỉ có lãnh đạo vô hình mới hiện diện. Vì vậy, nếu bạn không nuôi dưỡng mục đích chung đó, bạn sẽ không có quyền kiểm soát những gì sẽ xảy ra. Một lần nữa, những lời hứa của bạn là vô giá trị. Vì vậy, nếu bạn muốn làm một chút bài tập về nhà, hãy đọc Mary Parker Follett. Cô ấy sẽ khai sáng cho bạn.

Đọc thêm về Chủ đề

Nếu bất kỳ điều nào trong số này thú vị với bạn, nếu bạn muốn khám phá nó, nếu bạn muốn triển khai nó, hãy mua cuốn sách của Eric, "Incorruptible". Có một trang web để xem không hay chỉ cần Google để tìm?

Vâng. Vâng, tất nhiên. Bạn có thể tìm thấy nó ở bất cứ nơi nào bán sách. Ừm, nhưng vâng, chúng tôi có một trang web, incorruptible.co. Vui lòng tham gia danh sách gửi thư. Chúng tôi có rất nhiều nội dung bổ sung, đặc biệt dành cho những người triển khai. Chúng tôi có hướng dẫn triển khai, hướng dẫn triển khai nâng cao và hướng dẫn đọc. Rất nhiều nội dung bổ sung, à, bao gồm một chương bí mật đã bị cắt khỏi bản thảo gốc. Tôi đã cố gắng làm cho nó thực sự đáng giá để bạn ghé thăm trang web, đặt hàng trước và đăng ký danh sách gửi thư. Ừm, nhưng bạn không cần phải mua từ tôi. Bạn có thể mua cuốn sách ở bất cứ nơi nào bán sách. Nó có bản bìa cứng, bản sách nói và sách điện tử nếu bạn muốn. Một trong những điều tôi thích nhất về trang web là chúng tôi có danh sách hơn một trăm (lần cuối tôi đếm) hiệu sách độc lập địa phương đang bán cuốn sách và nơi bạn có thể đặt hàng trực tuyến. Vì vậy, nếu bạn muốn, bạn không chỉ có thể giúp tôi một việc bằng cách mua một bản hoặc 10 hay 20 bản tùy thích và tặng chúng đi, mà nếu bạn muốn làm cho ngày của hiệu sách độc lập địa phương của bạn thêm vui, bạn muốn hỗ trợ một cộng đồng địa phương như một trụ cột của cộng đồng bạn và trở thành khách hàng yêu thích của họ, bạn hãy gọi cho họ và nói: "Tôi có cuốn sách này sắp ra mắt. Tôi muốn một vài bản để tặng. Tôi có thể nhận chúng vào ngày ra mắt không?" Bạn bè của bạn sẽ cảm ơn bạn. Hiệu sách sẽ cảm ơn bạn. Và tôi sẽ cảm ơn bạn.

Lời Kết

Một lời giới thiệu tuyệt vời. "Incorruptible. Why good companies go bad and how great companies stay great." Eric Ries, cảm ơn rất nhiều vì đã đến đây.

Chào, cảm ơn Lenny. Tôi rất cảm kích vì bạn đã cho tôi cơ hội để nói về điều này và chúc mừng tất cả những gì bạn đang làm.

Cảm ơn, Eric. Tạm biệt mọi người. Cảm ơn rất nhiều vì đã lắng nghe. Nếu bạn thấy nội dung này hữu ích, bạn có thể đăng ký kênh trên Apple Podcasts, Spotify hoặc ứng dụng podcast yêu thích của bạn. Ngoài ra, vui lòng cân nhắc đánh giá hoặc để lại nhận xét vì điều đó thực sự giúp những người nghe khác tìm thấy podcast. Bạn có thể tìm thấy tất cả các tập trước hoặc tìm hiểu thêm về chương trình [nhạc] tại lennyspodcast.com. Hẹn gặp lại trong tập tiếp theo.

TL;DR

Eric Reese, tác giả The Lean Startup, giới thiệu cuốn sách mới Incorruptible, cảnh báo về "trọng lực tài chính" – một lực lượng vô hình kéo các tổ chức xuống mức tầm thường và khiến nhà sáng lập mất kiểm soát, dẫn đến suy thoái chất lượng vì quá chú trọng lợi nhuận ngắn hạn.
Cuốn sách này tập trung vào việc bảo vệ những gì đã xây dựng, trái ngược với The Lean Startup giúp xây dựng một công ty thành công, cung cấp các giải pháp cấu trúc để chống lại sự "tham nhũng" này.
Các công ty AI hàng đầu hiện nay vẫn vô tình áp dụng các nguyên tắc của Lean Startup (như phát hành MVP và lặp lại dựa trên giả thuyết) để phát triển sản phẩm, nhưng vẫn đối mặt với rủi ro mất đi giá trị cốt lõi nếu không có cơ chế bảo vệ vững chắc.

Điểm chính

Cấu trúc quản trị ưu tiên an toàn: Anthropic thiết lập một mô hình quản trị độc đáo với các ủy viên bên ngoài không có vốn chủ sở hữu, đảm bảo ưu tiên an toàn AI ngay cả khi phải từ chối phát hành mô hình có lợi nhuận.
Chống "trọng lực tài chính": Các nhà sáng lập cần tuân thủ các nguyên tắc trong ra quyết định để chống lại "trọng lực tài chính" (lòng tham ngắn hạn và tư duy ROI), vốn có xu hướng làm suy thoái chất lượng và giá trị cốt lõi của công ty.
Phương pháp Lean Startup trong AI: Các công ty AI hiện đại như Claude Code đang áp dụng hiệu quả nguyên lý của Lean Startup bằng cách phát hành các "MVP" (bản xem trước nghiên cứu) để nhanh chóng lặp lại và phát triển sản phẩm dựa trên phản hồi thị trường.
Nguy cơ mất quyền kiểm soát: Theo Harvard Law, 80% CEO của các công ty được VC hậu thuẫn không còn giữ chức vụ sau 3 năm IPO, cho thấy sự cần thiết của các cấu trúc bảo vệ để nhà sáng lập giữ vững quyền kiểm soát và tầm nhìn dài hạn.
Xây dựng "thép không gỉ" cho tổ chức: Để tránh sự suy thoái chất lượng và mất đi bản sắc thương hiệu, các tổ chức cần áp dụng các giải pháp "tương đương với thép không gỉ" – tức là các cấu trúc và nguyên tắc bền vững – chống lại sự ăn mòn từ bên trong.
Giải pháp sẵn sàng cho doanh nghiệp (Work OS): Các công ty SaaS B2B cần tích hợp các tính năng doanh nghiệp lớn như Single Sign-On (SSO), SCIM, RBAC, và audit logs; các nền tảng như Work OS cung cấp API để giúp xây dựng nhanh chóng các tính năng này.
Tư duy giả thuyết trong phát triển sản phẩm: Coi mọi thứ như một "giả thuyết" giúp tận dụng lợi ích của phương pháp khoa học, cho phép các công ty thử nghiệm, học hỏi và thích nghi mà không cố gắng dự đoán tương lai một cách không thực tế.

Từ vựng

AI safety — an toàn AI
founder — nhà sáng lập
startup — công ty khởi nghiệp
model (AI) — mô hình (AI)
Return on Investment (ROI) — Lợi tức đầu tư (ROI)
The Lean Startup — Khởi nghiệp Tinh gọn
Minimum Viable Product (MVP) — Sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP)
enterprise-ready — sẵn sàng cho doanh nghiệp
financial gravity — trọng lực tài chính
IPO — Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO)

Nội dung chi tiết

OpenAI và Anthropic: Sứ mệnh An toàn AI

Giới thiệu Sách Incorruptible: Bảo Vệ Thành Quả

À, thật vinh dự khi được trở lại. Chúc mừng tất cả những gì đã xảy ra kể từ lần cuối tôi có mặt ở đây.

Chà. Cảm ơn Eric.

The Lean Startup và Làn Sóng AI

Work OS: Giải Pháp Doanh Nghiệp cho SaaS B2B

Bản Chất của Sự Tham Nhũng trong Doanh Nghiệp

Bài học từ sự sụp đổ: Xây dựng cầu bền vững

Giải pháp cho các nhà sáng lập và mối lo ngại chung

Thống kê phũ phàng và câu chuyện cảnh báo

"Bao giờ thì thích hợp?" - Lời ngụy biện nguy hiểm

Tầm quan trọng cá nhân và lời kêu gọi hành động

Ồ, vâng. Tôi đã ở trong căn phòng nơi nó xảy ra, căn phòng khét tiếng.

Được rồi. Vậy, hãy nói về những gì mọi người nên làm và chúng ta sẽ tìm hiểu theo nhiều hướng khác nhau.

Giải pháp Tổng thể và Các Bước Thực Hành Đầu Tiên

Vậy đâu là giải pháp broad-stroke solution cho vấn đề này, và đâu là ba điều mà một early-stage founder nên làm trong tuần này, tuần tới?

`Ethos` + `Integrity`: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Mô hình `Industrial Foundation` của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Sức mạnh và Bằng chứng của `Industrial Foundation`

Tại sao Mô hình Này Quan trọng?

Bài học về `Fiduciary Duty` và Rủi ro Doanh nghiệp

Trường hợp công ty Vector: Nghĩa vụ tài chính và đạo đức

Không tốt chút nào.

Hậu quả và Rủi ro của những quyết định thiếu nguyên tắc

Nguyên tắc "Khó hơn là dễ hơn"

26 tháng 5. Vâng. Cảm ơn.

Lợi ích của sự tin tưởng trong kinh doanh

"Khó hơn là dễ hơn" qua câu chuyện Cloudflare

Sự hình thành sứ mệnh của Cloudflare

Chi phí của nguyên tắc: Vấn đề SSL của Cloudflare

Nguyên Tắc "Tìm Cách Giải Quyết" và Tầm Quan Trọng Của Lòng Tin

Bài Học Từ Groupon và Tần Suất Email

Eric, bạn là một người kể chuyện tuyệt vời. Tôi chỉ ngồi đây và bị cuốn hút. Cảm ơn bạn. Ôi trời. Tôi rất vui khi được kể cho bạn về nhà tài trợ hỗ trợ mùa này, Vanta. Vanta giúp hơn 15.000 công ty như Cursor, Ramp, Duolingo, Snowflake và Atlassian xây dựng và chứng minh lòng tin với khách hàng của họ. Các nhóm đang phát hành sản phẩm nhanh hơn bao giờ hết nhờ AI. Nhưng kết quả là, lượng rủi ro được đưa vào sản phẩm và doanh nghiệp của bạn cao hơn bao giờ hết. Mỗi lãnh đạo bảo mật mà tôi nói chuyện đều cảm thấy gánh nặng ngày càng tăng của việc bảo vệ tổ chức, doanh nghiệp và dữ liệu khách hàng của họ. Bởi vì mọi thứ đang di chuyển quá nhanh, họ liên tục phản ứng, phải phỏng đoán ưu tiên và phải chấp nhận giải pháp lỗi thời. Vanta tự động hóa việc tuân thủ và quản lý rủi ro với hơn 35 khuôn khổ bảo mật và quyền riêng tư bao gồm SOC 2, ISO 27001 và HIPPA. Điều này giúp các công ty tuân thủ nhanh chóng và duy trì tuân thủ hơn bao giờ hết. Lòng tin có sức mạnh tạo nên hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Tìm hiểu thêm tại vanta.com/lenny. Và với tư cách là người nghe podcast này, bạn sẽ được giảm giá 1.000 đô la khi sử dụng Vanta. Đó là vanta.com/lenny.

Định Nghĩa Mục Đích và Người Được Ủy Thác

Điểm nhấn. Một lần nữa, việc viết tuyên bố sứ mệnh không có giá trị. Tuyên bố sứ mệnh không phải là bản chất thực sự của vấn đề. Lý do tôi sẽ sử dụng từ cổ điển hơn là đặc tính (ethos). Tôi đã cố gắng viết toàn bộ cuốn sách này mà không sử dụng bất kỳ ngôn ngữ tư vấn thời thượng nào. Vì vậy, tôi cố gắng không sử dụng từ bên liên quan. Tôi cố gắng không sử dụng từ văn hóa. Tôi đã cố gắng trở lại theo phong cách cổ điển. Đó là lý do tại sao tôi bắt đầu với Saul Price. Thay vì nói về các bên liên quan, tuyên bố sứ mệnh và giá trị, tôi muốn biết ai là người được ủy thác của bạn. Đó là một từ cổ điển thực sự, người được ủy thác.

Mã Hóa Mục Đích Vào Hệ Thống Quản Lý

Thúc Đẩy Sứ Mệnh và Kiểm Tra Nguyên Tắc

Công Cụ AI và Kiểm Thử Tự Động Để Bảo Vệ Nguyên Tắc

Và như vậy, chỉ để đảm bảo rõ ràng.

Xác định Mục đích và Sứ Mệnh

Trách nhiệm Giải trình và "Đừng Làm Điều Ác"

Liêm chính: Cá nhân và Cấu trúc

Mục đích và Tính ưu việt của Cổ đông

Giải pháp: Công ty Lợi ích Công cộng (PBC)

Bảo Vệ Sứ Mệnh Công Ty

Ưu Nhược Điểm Của Việc Lập Điều Lệ Sứ Mệnh

Việc nộp điều lệ này có bất kỳ nhược điểm nào không? Không, đây là điều duy nhất không hề có sự đánh đổi nào cả. Được thôi. Tôi nghĩ có thể bạn sẽ gặp một nhà đầu tư tỏ ra nghi ngờ hoặc không thích điều đó. Nhưng một lần nữa, tình huống duy nhất điều này trở nên phù hợp là khi nhà đầu tư đang cố gắng ép bạn bán công ty và bạn không muốn. Vì vậy, bạn có thể nói với họ, "Anh đang nói với tôi rằng trong tình huống đó, anh tin rằng anh nên được quyết định thay vì tôi ư?" Đó có phải là điều anh đang nói không? Và sau đó bạn có thể tự hỏi mình, đây có thực sự là đối tác phù hợp cho bạn không? Một người sẽ nói "có" với điều đó. Chúng ta đang làm gì ở đây? Tất cả các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) đều nói, "Tôi thân thiện với nhà sáng lập. Tôi tin vào tầm nhìn của bạn." Bạn có tin không, hay chuyện gì đang xảy ra ở đây? Vì vậy, điều đó thực sự quan trọng. Nhược điểm khác, nhược điểm chính của hầu hết mọi kỹ thuật trong cuốn sách này là mọi người sẽ lãng phí thời gian của bạn để cố gắng thuyết phục bạn từ bỏ. Được chứ, bạn thực sự phải sẵn sàng cho điều đó.

Anthropic và Sức Mạnh Của Sứ Mệnh

Ồ vâng. Anthropic đã giúp ích rất nhiều vì họ làm nhiều điều trong cuốn sách này, bao gồm cả điều này. Chúng ta có thể nói về quỹ tín thác lợi ích dài hạn. Họ có cấu trúc quản trị hai cấp mà chúng ta đã nói trước đây. Nhưng thật buồn cười, ngay cả bây giờ, ngay cả khi Anthropic đạt được thành công như vậy, mọi người vẫn nói những điều như, "Ồ, tôi lo lắng rằng tôi sẽ không thể huy động vốn." Tôi nói, "Anthropic đã có thể huy động vốn. Đó không phải là một trở ngại."

Sức Mạnh Của Sự Căn Chỉnh Sứ Mệnh (Mission Alignment)

Thật buồn cười khi anh nói vậy. Tôi vừa có Cat, trưởng bộ phận sản phẩm của Claude Code, và tôi hỏi cô ấy làm thế nào mà họ có thể ra mắt sản phẩm rất nhanh như vậy? Họ đang ra mắt sản phẩm hoặc tính năng lớn mỗi tuần. Về cơ bản, họ đã trải qua một thời kỳ ra mắt mỗi ngày, và một phần lớn câu trả lời của cô ấy chính xác là điều anh đang mô tả: "Chúng tôi căn chỉnh theo sứ mệnh đến mức thật dễ dàng để chúng tôi quyết định đây là điều chúng tôi sẽ làm hay không." Đó chính là điều đó.

Văn hóa doanh nghiệp và "Quy tắc Todd Park"

Câu chuyện về Anthropic và sứ mệnh an toàn của AI

Cấu trúc quản trị độc đáo của Anthropic

Vai trò của "Người giám hộ sứ mệnh" và các mô hình quản trị

Các phương pháp bảo vệ sứ mệnh

Cơ cấu "Ủy Thác Mục Đích Vĩnh Viễn" và "Công Ty Mẹ Tinh Thần"

Nỗi Đau Khi Nhà Sáng Lập Bị Loại Bỏ

Đó là điều rất khó chịu, tôi biết, tôi đồng ý.

Ba Bước Thực Tiễn Cho Nhà Sáng Lập Giai Đoạn Đầu

Sự Tương Đồng Với Căn Chỉnh Trí Tuệ Tổng Hợp Nhân Tạo

Đó không phải là sự trùng hợp. Có một lý do triết học sâu sắc tại sao điều này lại nảy sinh.

Vấn đề Căn chỉnh trong AI và Tổ chức

Trí tuệ tự phát và Bài học từ Đàn Kiến

Triết lý Lãnh đạo của Mary Parker Follett

Nuôi dưỡng Mục đích Chung để Kiểm soát Tổ chức

Đọc thêm về Chủ đề

Lời Kết

Một lời giới thiệu tuyệt vời. "Incorruptible. Why good companies go bad and how great companies stay great." Eric Ries, cảm ơn rất nhiều vì đã đến đây.

Chào, cảm ơn Lenny. Tôi rất cảm kích vì bạn đã cho tôi cơ hội để nói về điều này và chúc mừng tất cả những gì bạn đang làm.

Góp ý / Báo lỗiPhát hiện sai sót hoặc có ý tưởng cải thiện?

OpenAI và Anthropic: Sứ mệnh An toàn AI

Giới thiệu Sách Incorruptible: Bảo Vệ Thành Quả

The Lean Startup và Làn Sóng AI

Work OS: Giải Pháp Doanh Nghiệp cho SaaS B2B

Bản Chất của Sự Tham Nhũng trong Doanh Nghiệp

Bài học từ sự sụp đổ: Xây dựng cầu bền vững

Giải pháp cho các nhà sáng lập và mối lo ngại chung

Thống kê phũ phàng và câu chuyện cảnh báo

"Bao giờ thì thích hợp?" - Lời ngụy biện nguy hiểm

Tầm quan trọng cá nhân và lời kêu gọi hành động

Giải pháp Tổng thể và Các Bước Thực Hành Đầu Tiên

Ethos + Integrity: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Mô hình Industrial Foundation của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Sức mạnh và Bằng chứng của Industrial Foundation

Tại sao Mô hình Này Quan trọng?

Bài học về Fiduciary Duty và Rủi ro Doanh nghiệp

Trường hợp công ty Vector: Nghĩa vụ tài chính và đạo đức

Hậu quả và Rủi ro của những quyết định thiếu nguyên tắc

Nguyên tắc "Khó hơn là dễ hơn"

Lợi ích của sự tin tưởng trong kinh doanh

"Khó hơn là dễ hơn" qua câu chuyện Cloudflare

Sự hình thành sứ mệnh của Cloudflare

Chi phí của nguyên tắc: Vấn đề SSL của Cloudflare

Nguyên Tắc "Tìm Cách Giải Quyết" và Tầm Quan Trọng Của Lòng Tin

Bài Học Từ Groupon và Tần Suất Email

Định Nghĩa Mục Đích và Người Được Ủy Thác

Mã Hóa Mục Đích Vào Hệ Thống Quản Lý

Thúc Đẩy Sứ Mệnh và Kiểm Tra Nguyên Tắc

Công Cụ AI và Kiểm Thử Tự Động Để Bảo Vệ Nguyên Tắc

Xác định Mục đích và Sứ Mệnh

Trách nhiệm Giải trình và "Đừng Làm Điều Ác"

Liêm chính: Cá nhân và Cấu trúc

Mục đích và Tính ưu việt của Cổ đông

Giải pháp: Công ty Lợi ích Công cộng (PBC)

Bảo Vệ Sứ Mệnh Công Ty

Ưu Nhược Điểm Của Việc Lập Điều Lệ Sứ Mệnh

Anthropic và Sức Mạnh Của Sứ Mệnh

Sức Mạnh Của Sự Căn Chỉnh Sứ Mệnh (Mission Alignment)

Văn hóa doanh nghiệp và "Quy tắc Todd Park"

Câu chuyện về Anthropic và sứ mệnh an toàn của AI

Cấu trúc quản trị độc đáo của Anthropic

Vai trò của "Người giám hộ sứ mệnh" và các mô hình quản trị

Các phương pháp bảo vệ sứ mệnh

Cơ cấu "Ủy Thác Mục Đích Vĩnh Viễn" và "Công Ty Mẹ Tinh Thần"

Nỗi Đau Khi Nhà Sáng Lập Bị Loại Bỏ

Ba Bước Thực Tiễn Cho Nhà Sáng Lập Giai Đoạn Đầu

Sự Tương Đồng Với Căn Chỉnh Trí Tuệ Tổng Hợp Nhân Tạo

Vấn đề Căn chỉnh trong AI và Tổ chức

Trí tuệ tự phát và Bài học từ Đàn Kiến

Triết lý Lãnh đạo của Mary Parker Follett

Nuôi dưỡng Mục đích Chung để Kiểm soát Tổ chức

Đọc thêm về Chủ đề

Lời Kết

TL;DR

Điểm chính

Từ vựng

Nội dung chi tiết

OpenAI và Anthropic: Sứ mệnh An toàn AI

Giới thiệu Sách Incorruptible: Bảo Vệ Thành Quả

The Lean Startup và Làn Sóng AI

Work OS: Giải Pháp Doanh Nghiệp cho SaaS B2B

Bản Chất của Sự Tham Nhũng trong Doanh Nghiệp

Bài học từ sự sụp đổ: Xây dựng cầu bền vững

Giải pháp cho các nhà sáng lập và mối lo ngại chung

Thống kê phũ phàng và câu chuyện cảnh báo

"Bao giờ thì thích hợp?" - Lời ngụy biện nguy hiểm

Tầm quan trọng cá nhân và lời kêu gọi hành động

Giải pháp Tổng thể và Các Bước Thực Hành Đầu Tiên

Ethos + Integrity: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Mô hình Industrial Foundation của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Sức mạnh và Bằng chứng của Industrial Foundation

Tại sao Mô hình Này Quan trọng?

Bài học về Fiduciary Duty và Rủi ro Doanh nghiệp

Trường hợp công ty Vector: Nghĩa vụ tài chính và đạo đức

Hậu quả và Rủi ro của những quyết định thiếu nguyên tắc

Nguyên tắc "Khó hơn là dễ hơn"

Lợi ích của sự tin tưởng trong kinh doanh

"Khó hơn là dễ hơn" qua câu chuyện Cloudflare

Sự hình thành sứ mệnh của Cloudflare

Chi phí của nguyên tắc: Vấn đề SSL của Cloudflare

`Ethos` + `Integrity`: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Mô hình `Industrial Foundation` của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Sức mạnh và Bằng chứng của `Industrial Foundation`

Bài học về `Fiduciary Duty` và Rủi ro Doanh nghiệp

`Ethos` + `Integrity`: Công thức và Câu chuyện về Marie Krogh

Mô hình `Industrial Foundation` của Nordisk Insulin Laboratorium (Novo Nordisk)

Sức mạnh và Bằng chứng của `Industrial Foundation`

Bài học về `Fiduciary Duty` và Rủi ro Doanh nghiệp